Empresa de hoy

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Cuando arranca el periodo más típico de vacaciones, con un fin de semana en el que se han previsto más de cinco millones de desplazamientos por carretera, nos llega la noticia del paro, que supera los 4.600.000 españoles sin trabajo, más del doble de la media de la Unión Europea y equivalente a más del 20 por ciento de la población activa.  

El salto en el desempleo lo califican como el mayor en democracia y eso que estamos en la estación verano, una de las generan más empleo temporal por la actividad turística.  .

Y lo que es más alarmante, más de 1.300.000 familias tienen todo sus miembros en el paro.  

Se alargan las colas de los desempleados en el Registro y el malestar y la desconfianza en el futuro crece. Se producen manifestaciones de protesta y los signos de creciente desesperación no son difíciles de encontrar.     

Además, en las estadísticas de desempleo no se menciona el gran número de trabajadores por cuenta propia cuyos ingresos han sido dramáticamente cortados por la recesión económica, aunque sus empresas sigan funcionando, con un aumento de sus deudas y dejando a la familia en una situación de absoluta inseguridad. 

Ni cuentan tampoco con los jóvenes que finalizan sus estudios, del nivel que sea, o las amas de casa que quisieran volver al trabajo remunerado, que tienen en las actuales circunstancias muy escasas posibilidades.

Por tanto, el número de familias gravemente afectadas por la recesión es enorme. Historias humanas se encuentran detrás de estos afectados. 

El sufrimiento humano causado creemos que ha de ser tratado con urgencia de una manera inequívoca y se deben abordar estrategias específicas y formas que acaben con esta situación.

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Este contenido ha sido cedido por nuestro colega y buen amigo de Argentina Juan Carlos Valda (http://jcvalda.wordpress.com), profesor de Universidad en ejercicio, empresario por familia y que forma parte de la comisión Pymi (Pequeña y Mediana Industria) de la Unión Industrial Argentina.

Estaba ayer leyendo un articulo llamado ” Las pymes requieren una nueva gerencia” y dentro de algunos aspectos se mencionaba lo siguiente:
 
La nueva gerencia tendrá que enfrentar situaciones que demandan de respuestas, acciones, soluciones que ayuden a corregir problemas como algunas que nos citan analistas y que aquí agregamos:

• Poseen una estructura informal, por lo tanto carecen de organigramas y manuales.
•  Limitación de conocimientos técnicos.
•  Falta de entrenamiento al personal técnico y obrero.
•  Las prácticas de mantenimiento se enfocan hacia la reparación y no hacia la prevención.
•  No poseen capacidad innovativa para experimentar nuevas formas de trabajar, desarrollando nuevos productos o mejorando los ya existentes.
• El control de calidad se realiza principalmente al producto terminado y no en cada una de las etapas de elaboración del mismo.
• Existe deficiente formación gerencial de los propietarios.
• Se percibe resistencia para delegar a otras algunas áreas de la empresa. El desempeño de la empresa depende fundamentalmente, de las relaciones personales de tipo informal y de la comunicación verbal.
• Tendencia a permanecer independientes y aislados, desconocimiento de los programas de apoyo a la pyme.
• Las prácticas de supervisión son deficientes.
• Ausencia de una cultura organizacional bien definida.
• Poco interés en la capacitación y desarrollo del personal.
• Utilización inadecuada del potencial del capital humano que se tiene.
• Deficiencia interrelaciones motivacionales para con el personal.
• Ausencia de índices de gestión para el logro de una buena productividad
• Ausencia de planificación estratégica.
• Ausencia de una buena gerencia de mercadotecnia.
• Gestión tecnológica inadecuada.
• Poca garantía de competitividad.
• Poca participación del personal en la toma de decisiones.
• Manejo inadecuado de los recursos que se tienen.
• Ausencia de visión y formación gerencial moderna.
• Ineficiencia en la integración y manejo de grupos.
• Deficiente adaptación a los cambios, excesiva resistencia al cambio.

Definitivamente, las pymes para enfrentar la realidad actual, deben solucionar estos problemas, cambiar de una vez por todas su estilo gerencial, contar con profesionales académicos, con una gerencia que presente nuevas estrategias, con la visión de buscar aplanamiento de las estructuras organizacionales, y lograr una disminución de los niveles verticales y de supervisión gerencial, obteniendo así una mejor comunicación y mayor flexibilidad.

A todo ello se le debe agregar:

• Identificarse con la eficacia, efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, a fin de darle paso a nuevos paradigmas al desarrollo del personal.
• Inculcar responsabilidad, compromiso en el personal, desarrollar una identificación con los propósitos estratégicos de la organización.
• Crear programas de refuerzos de valores, ética.
• Alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones personales.
• Desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.
• Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a la gente para internalizar la cultura organizacional como ventaja competitiva en la gestión empresarial.

• Mi pedido a Uds. es… que otros aspectos agregarian a este listado?Muchas gracias

“Blog Grandes Pymes” http://jcvalda.wordpress.com/
Si quieres contactar con el autor: Juan Carlos Valda  jcvalda@gmail.com

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Este contenido ha sido cedido por nuestra colega y amiga de Argentina Maria Victoria Gallerano: victoria.gallerano@gmail.com http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com. Ver otros textos de interés.

Es raro el administrador superior que, temprano en su carrera, no haya tenido un mentor de mayor edad, más experi­mentado, de alguna posición superior en la organización. Este mentor tomó bajo su protección al administrador y le proporcionó consejo y dirección sobre la forma de sobrevivir y ascender en la organización. Desde luego, la mentoría no está limitada a las filas de la administración. Por ejemplo, hay programas sindicales para apren­dices que hacen lo mismo, preparando a los individuos a ascender de un status de aprendiz no calificado al de obrero calificado. Un joven aprendiz de electricista tra­baja generalmente durante varios años bajo las órdenes de un electricista experto, a fin de desarrollar toda la gama de habilidades necesarias para realizar en forma eficaz su trabajo.

Un programa exitoso de mentoría se construirá sobre los conceptos de modelaje que encierra la teoría del aprendizaje social. Es decir, la existencia de un mentor tiene un impacto que va más allá de lo que él mismo le indica de manera explícita a su protegido. Los mentores desempeñan modelos de roles. Los protegidos apren­den a transmitir las actitudes y comportamientos que desea la organización imitan­do los rasgos y acciones de sus mentores. Primero observan y luego imitan. Los administradores que se preocupan por desarrollar empleados que se ajusten a la organización y por la preparación de jóvenes talentos administrativos para que se hagan cargo de mayores responsabilidades, deben prestar una atención cuidadosa a las personas que desempeñan los papeles de mentores. La creación de programas formales de mentoría -en los que se asigna oficialmente un mentor al personal más joven- permite que los altos ejecutivos manejen el proceso y aumenta la posibili­dad de que los protegidos se moldeen en la forma en que lo desea la administración superior.

Maria Victoria Gallerano

 http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com

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Consideramos indispensable apoyar a quienes son verdaderos protagonistas de la vida económica del país: los pequeños empresarios. Sabemos de la importancia de las pequeñas empresas y asumimos que tienen un papel fundamental en nuestro crecimiento económico, absorbiendo un alto porcentaje de la masa laboral. 

Tenemos conciencia que enfrentan muchas dificultades y problemas y sabemos que ser empresario -especialmente pequeño- tiene gratificaciones, pero también importantes riesgos. 

Para mejorar la posición competitiva de las Pequeña empresas

El principal objetivo es que dibujemos el futuro para el sector, para alcanzar las oportunidades que se presentan y para insertarse con éxito en los grandes mercados. 

Nuestros desafíos: potenciar la innovación y el emprendimiento. 

Hay que asumir la importancia de las pequeñas empresas como engranaje básico de una economía saludable y crear “Oportunidades para el desarrollo emprendedor”, para que los pequeños empresarios desarrollen las habilidades necesarias para compartir en el mundo globalizado.

Queremos pequeña empresas activas, que siempre estén buscando nuevos negocios, nuevos nichos. Que tengan en sus mentes la idea de que un país tiene que exportar y satisfacer eficientemente el mercado nacional.  

Por ello, CALIDAD, INNOVACIÓN, Y FOMENTO AL EMPRENDIMIENTO. 

• Mejorando la calidad de gestión, la calidad total, porque las empresas mediocres no tienen espacios en una economía tan abierta y competitiva.  
• Potenciar la innovación permanente es la manera de desarrollar los negocios, porque consideramos que es la manera de abordar la necesidad de las pequeñas empresas de adaptarse a un entorno permanentemente cambiante como es el internacional. . 
• Incentivar el emprendimiento para iniciar nuevos negocios, porque creemos y apostamos por la creatividad y capacidad de visión de los empresarios pequeños y de los emprendedores jóvenes. 
• Cultura y mentalidad emprendedora.  
• Fomento al emprendimiento joven: crear espacios para el desarrollo de iniciativas empresariales.  

Entonces, calidad, innovación y emprendimiento son la claves que hay que reforzar, para  potenciar la búsqueda de nichos de negocios, para elaborar productos de mayor calidad, que cumplan con las normas de seguridad requeridas internacionalmente, y que satisfagan las necesidades de los consumidores nacionales y extranjeros. 

Los países de mayor desarrollo nos muestran largas e interesantes experiencias en este sentido, que han permitido agregarle valor a sus pequeñas empresas.   

Es evidente que no todos los empresarios pequeños tienen las espaldas económicas o productivas suficientemente anchas para inmediatamente satisfacer la demanda de los mercados nacionales e internacionales. Por ello, es necesario realizar alianzas con otras empresas  o formar parte de la cadena de producción de las grandes. Creemos que es la manera más realista de sumarse a la globalización y a esto invitamos en nuestros artículos.  

Hay que fortalecer los elementos de competitividad de las pequeñas empresas.

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Este contenido ha sido cedido por nuestra colega y amiga de Argentina Maria Victoria Gallerano: victoria.gallerano@gmail.com http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com. Ver otros textos de interés. 

Una jerarquización vertical con el poder centralizado en la cúpula ha sido una característica distintiva de las organizaciones casi desde la aparición de la primera gran empresa. Ahora este enfoque está cambiando en forma importante. Ya sea que hablemos de estructuras orgánicas, equipos autodirigidos o culturas de alta participación, se han extendido los intentos de difundir y compartir el poder. La idea de estimular a los empleados a participar plenamente en la organización recibe el nombre de “empowerment”. El empowerment es la participación en el poder, o sea, la delegación de poder o autoridad a los subordinados. Significa dar poder a otros en la organización, de modo que puedan actuar con más libertad para desempeñar sus puestos. 

En un entorno caracterizado por una intensa competencia global y una tecnología nueva, muchos altos directivos creen que ceder un control centralizado promoverá la velocidad, flexibilidad y capacidad de decisión. 

Razones para el empowerment

¿Por qué tantas organizaciones están delegando autoridad a los trabajadores y qué ventajas obtienen? Hay tres razones principales para este hecho: 

1) como imperativo estratégico para mejorar productos o servicios;

2) porque otras empresas de la industria lo están haciendo;

3) crear una organización exclusiva con un desempeño superior. 

De las tres razones, la más poderosa en términos de durabilidad y éxito es la tercera: crear una organización exclusiva que se convierta en la base de una ventaja competitiva sostenible.

El empowerment establece una base de ventaja competitiva sostenible en diversas formas. Por una parte, incrementa la cantidad total de poder de la organización. Muchos ejecutivos creen que el poder es un juego de suma cero. Eso no es cierto. Tanto la investigación como la experiencia indican que la delegación de poder crea un pastel de poder más grande.

El ejecutivo que cede poder consigue a cambio el compromiso y la creatividad de la gente. Los empleados encuentran formas de usar su conocimiento y habilidades para que sucedan cosas buenas. Los trabajadores de la base frecuentemente conocen mejor que los ejecutivos cómo mejorar un proceso de trabajo, satisfacer un cliente o resolver un problema de producción. Además, es más probable que los empleados se comprometan con una decisión o curso de acción cuando participan de cerca en el proceso de toma de decisiones. El temor a la pérdida de poder por parte de la gerencia es la mayor barrera al empowerment de los empleados. 

La delegación también incrementa la motivación de los empleados. Las investigaciones indican que los individuos tienen necesidad de autoeficacia, que es la capacidad de producir resultados o productos, de sentir que son efectivos. Incrementar el poder de los empleados eleva la motivación para llevar las tareas a buen fin, porque la gente mejora su efectividad, escogiendo cómo realizar las tareas y usando su creatividad. La mayoría de los individuos llega a la organización con el deseo de hacer un buen trabajo y el empowerment les permite liberar la motivación que ya está allí. 

Elementos del empowerment

La delegación de autoridad a los empleados significa que se les dan cuatro elementos: información, conocimientos, autoridad y premios. 

1. Los empleados reciben información sobre el desempeño de la compañía

2. Los empleados tienen conocimientos y habilidades con que puedan contribuir a los objetivos de la compañía. Las empresas utilizan programas de capacitación para proporcional al personal los conocimientos y habilidades que requieren para contribuir individualmente al desempeño de la organización

3. Los empleados tienen autoridad para tomar decisiones sustantivas. Muchas de las compañías más competitivas de la actualidad facultan a sus trabajadores para influir en los procedimientos de trabajo y la dirección organizacional por medio de círculos de calidad y equipos de trabajo autodirigidos.

4. Los empleados reciben premios con base en el desempeño de la empresa. Dos de las formas en que las organizaciones pueden premiar a su gente según el desempeño de la empresa son la participación de utilidades y los planes de propiedad accionaria de los empleados.

 Maria Victoria Gallerano http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com

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Este contenido ha sido cedido por nuestro colega y buen amigo de Argentina Juan Carlos Valda (http://jcvalda.wordpress.com), profesor de Universidad en ejercicio, empresario por familia y que forma parte de la comisión Pymi (Pequeña y Mediana Industria) de la Unión Industrial Argentina.

Jan Carlzon, en su libro “El momento de la verdad”, dice “a quien no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirla.”  Acaso no siempre se dice que “la gente” no asume responsabilidades? Yo les pregunto, en este momento, no se está propiciando esa actitud con la decisión de no informarles o participarlos?  Cuantos “ahhhhhh, no sabía” se estaría ahorrando la empresa y cuantas decisiones rápidas (aquellas que realmente hacen la diferencia) se estarían tomando y cuántas horas el empresario estaría liberando para dedicarlas a las actividades mas acordes a su función?

5)  No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, deberíamos preguntarnos “Tiene la empresa verdaderos Gerentes”?.  No dudo que la gente que en este momento secunda al empresario sea de su mas absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayoría de ellos lo acompañaron desde que la empresa  era solo un sueño pero, la cancelación de esa “deuda de gratitud” haciéndolos responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Resultados. Para superar todos estos problemas la organización exige un nuevo modelo mental de análisis y pensamiento y no solamente un grupo de personas que sean, muchas veces, réplicas del fundador. Se necesitan personas con un criterio distinto y con la capacidad de tomar decisiones y llevarlas a la práctica, sin estar pensando continuamente como las hubiera hecho  el empresario.

6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y que el lema favorito es “vamos… vamos… vamos” cuando en realidad, muchas veces lo más aconsejable sería  tomarse un pequeño tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hámsters en sus ruedas y como las pequeñas mascotas, no llegan a ningún lado pero eso si, es desgastante mantener ese ritmo y esa rutina. Es más, hasta se da la situación que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasía de que realmente han trabajado mucho. Yo me pregunto, los clientes le pagan a sus empresas por la capacidad que tienen  por apagar los incendios que provoca esta manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un valor y una satisfacción? Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien.

7)  Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al empresario por supuesto) están demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que además, las caras largas y la tensión son moneda corriente entre los niveles de conducción. La gente, tiene miedo de consultarlos y de interrumpirlos, por lo tanto, los empleados y operarios tratan de hacer las cosas lo mejor que pueden con la escasa información que poseen, lo cual hace que no sean  pocas las veces en que se generan situaciones de conflicto cuando los resultados no son los esperados. Invertir tiempo en los colaboradores esta visto como un lujo que ni el empresario ni los responsables de las áreas parecería no pudieran darse cuando es una necesidad vital para que la empresa funcione como un todo coherente.

8) Cada gerencia, o departamento es un feudo.  No es extraño notar, en este momento, lo poco que hablan entre sí los gerentes o responsables.  Casi siempre el problema es del “otro” y todos son simples “victimas” de la situación. Es escasa y muy esporádica la capacidad de generar alguna propuesta por parte de ellos, normalmente y ante cualquier problema, siempre se espera la palabra del “dueño” como si nada pudiera hacerse sin ella. Es sorprendente cuando uno lo analiza el ver la cantidad de tiempo que invierten en demostrar que si los dejaran trabajar o no tuvieran los problemas que les pasan las otras áreas, realmente podrían demostrar todo su potencial, pero que lamentablemente se encuentran “presos” de un sistema que ellos mismos crean a cada momento.

9)  Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero, realmente se evalúa si la empresa está en condiciones reales de satisfacer sus necesidades? Nuevamente, quién evalúa el impacto sobre el estado de resultados del desprestigio en el mercado como consecuencia de una promesa incumplida de entrega o por la decepción que puede experimentar el cliente cuando no recibe lo que había pedido? Acaso tiene precio  la falta de confiabilidad ante proveedores y clientes?. El problema no es solamente entre la empresa y los clientes externos, cuántas veces ventas se compromete ante un tercero con productos o plazos que producción nunca podría cumplir?, cuántas veces logística decide unilateralmente entregar uno o dos días después de lo comprometido la mercadería a un cliente por cuestiones de comodidad? , cuántas veces compras adquiere compromisos en cuanto a los plazos de pago que la tesorería es incapaz de cumplir?. Y luego, todos se preguntan… por qué se perdió la cuenta de un cliente importante o cuál es la razón por la que cierto proveedor ya no quiere trabajar con nosotros.

10) Muchas de las actividades o  procesos se realizan actualmente en la empresa sólo porque alguna vez se necesitaron o porque el empresario lo ha pedido, más allá de la real necesidad actual. Innumerables horas/hombre se dedican para cumplir simplemente con rituales, porque en realidad, se trata de trabajos que ya no se requieren pero que tampoco nadie  dedicó el tiempo para evaluarlos y desactivarlos. Nuevamente, el único motivo por el cual aún perduran es simplemente porque, no hubo tiempo para revisarlos. Nuevamente el tiempo, ese recurso que parecería que el empresario de la pequeña y mediana empresa declama una y otra vez no tener pero pareciera esforzase no valorar, ya que vive continuamente sobrecargándose de responsabilidades y tareas que no le son propias!!!

Todos y cada uno de estos 10 puntos (que podrían ser muchos más por supuesto) son grandes luces rojas encendidas a diario y visibles para quien tenga la actitud y la aptitud para verlas.

Mejoramiento de la gestión

 La decisión que el empresario de la pequeña y mediana empresa  tome ante cada uno de ellos, y la actitud con la cual lo haga no solamente pueden  alejarlo de sus clientes, sino que también lo van relegando en sus propias posibilidades de alcanzar los objetivos que tiene en su mente. Reitero, ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo de más por la falta de capacidad para resolver los problemas. Ya nadie financia o subsidia las ineficiencias de los proveedores (sin importar los años de antigüedad de la relación simplemente porque su propia existencia también está en juego).

 Este es el momento clave de la vida de una PYME, en que el emprendedor puede transformarse en un verdadero empresario y en este caso, más que en ningún otro momento, la decisión sólo depende de él. Tiene ante sí una oportunidad única pero para ello debe producir quizás el cambio más difícil de su vida laboral. Debe aceptar que el modelo organizacional que le permitió llegar a ese punto ya no es más viable de ahora en más y que no puede seguir estando en medio de la rueda operativa con una cantidad cada vez mayor de satélites (colaboradores de distintos niveles), girando en torno a él.

 Así como una nave espacial va liberándose de los tanques de combustible que le permitieron impulsarse para salir de la atmósfera e ir adoptando una relación de peso y potencia acorde para seguir el viaje, del mismo modo debe obrar el empresario pyme llegado este punto. Lo que le sirvió para despegar en su momento, si no toma la decisión adecuada, no solamente no le permitirá mantener el ritmo y condiciones de vuelo necesarias sino que además pondrá en riesgo toda la misión. Debe cambiar profundamente su modelo de gestión y debe hacer TODO lo que sea necesario si quiere ser exitoso. De esa decisión, de su actitud frente a ese momento de la verdad, dependerá que su empresa HAGA HISTORIA o simplemente sea historia.  

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Si quieres contactar con el autor: Juan Carlos Valda  jcvalda@gmail.com

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Este contenido ha sido cedido por nuestro colega y buen amigo de Argentina Juan Carlos Valda (http://jcvalda.wordpress.com), profesor de Universidad en ejercicio, empresario por familia y que forma parte de la comisión Pymi (Pequeña y Mediana Industria) de la Unión Industrial Argentina.

Carencia de capacidad gerencial

Normalmente lo que suele ocurrir es que el empresario de la pequeña y mediana empresa está tan concentrado en el día a día, en situarse en el medio de la rueda operativa de su negocio que pierde la perspectiva sobre lo que realmente esta ocurriendo con su empresa, con el mercado que atiende su empresa  y fundamentalmente con todas las fuerzas del contexto que lo están afectando. Un gran economista argentino, el Doctor Juan Carlos De Pablo, dijo alguna vez que “en nuestro país el producto bruto interno no crece porque los empresarios están tan ocupados que no tienen tiempo para trabajar”. Considero que esas palabras son la mejor descripción de lo que le sucede al empresario pyme en este momento de la evolución de su empresa. Está tan ocupado “haciendo” que por eso mismo, pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué.

Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y la capacidad de acompañar los cambios en sus necesidades. Hoy en día, los clientes exigen de sus proveedores una ecuación de costo/beneficio que no se la reemplaza por la “cantidad de años que hacen negocios juntos”. La lealtad es hacia su propio cliente y no hacia sus proveedores de siempre (cuando éstos últimos no se adecuan a los estándares de precio y calidad del mercado).

Como consecuencia de esa actitud, el máximo líder de la organización, se convierte en un integrante más del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de decisión sobre el modelo que la empresa debería adoptar para mantener su posición y su salud económico financiera y competitiva recuperando así, la capacidad de dar respuesta a las actuales demandas del mercado.

Los indicadores de ineficiencia

Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes:

1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo, y como consecuencia de ello mientras el empresario  hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegación. Como consecuencia del vértigo al que suele girar la rueda operativa, el empresario prefiere o manifiesta que es más rápido hacer el trabajo de los demás  que explicarlo, o que no tiene gente lo suficientemente capacitada para comprender lo que se necesita. Con estos razonamientos suele justificar la necesidad que tiene la empresa de su labor personal en el campo operativo. Lo que no suele tener tan en claro es que como resultante de ello tanto él como sus colaboradores mas inmediatos padecen de falta de tiempo para cumplir con sus reales responsabilidades, mientras que su personal padece falta de cosas que hacer por desconocimiento de lo que hay que realizar o por la falta de definiciones.

2) Mucha gente que desconoce realmente cuál es en definitiva su propia función y como su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debería tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy bien capacitados), situación que genera lentitud y fundamentalmente inacción. Lamentablemente no es común en las pequeñas y medianas empresas que existan modelos de estructura organizativa, definiciones de puesto ni manuales de organización. Los nuevos integrantes suelen ser contratados en función de las necesidades “urgentes” y lo habitual es reclutarlos entre los familiares y amigos de los colaboradores de la empresa, más allá de su idoneidad técnica. No suele haber proceso de inducción alguno, y la capacitación suele ser en el puesto de trabajo y en función de la necesidad de resolver los problemas que se van presentando (el tristemente famoso método de prueba y error). Como consecuencia de esta situación, cada uno apela a su buen saber y entender de acuerdo a su experiencia personal anterior con lo cual es harto común encontrarse con situaciones en las cuales no existe consistencia ni coherencia en los procedimientos, hay solapamiento de tareas y responsabilidades, o directamente, grandes agujeros negros sobre los cuales nadie opera porque se supone que es responsabilidad de otros.

 3)  El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturación, mayor será la ganancia, se supone que con una mayor producción la empresa crece. Se supone que si aumenta la nómina de empleados, la empresa es más importante. Pero… Son válidas esas suposiciones?.  Evidentemente no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre “ser más grande” y “estar mejor”. Derivado de ello, y como se considera que ambas expresiones son equivalentes, se termina buscando ser más grandes (porque creemos que es estar mejor) y para ello, la empresa se embarca en negocios que en definitiva sólo le sirven para generar el flujo de fondos necesario para mantener esa estructura. Con lo cual, se invierten los medios y los fines. Es decir, la empresa termina trabajando no para generar beneficios que permitan su reinversión para estar en mejores condiciones de ofrecer productos con mayor valor agregado sino que lo hace para mantener funcionando la estructura que fue incorporando sin ninguna evaluación crítica, como las capas de una cebolla.

4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué y para qué es necesario hacer las cosas del modo en que se están haciendo. “Esto siempre se hizo de este modo” “Fulano de tal, me dijo cuando ingresé a la empresa que debía seguir estos pasos”, “no, esto acá no puede hacerse de esa manera”, son frases que forman parte del folklore habitual de esta etapa del desarrollo de la empresa. Todos parecen tener el lineamiento de la actividad concreta y específica que deben realizar pero nadie sabe a ciencia cierta para qué, con lo cual, no solamente estamos cercenando cualquier posibilidad de aporte de los colaboradores en términos de creatividad, innovación sino además estamos haciéndolos dependientes, y luego… eso mismo exaspera al empresario ya que “no puede confiar en nadie ni cuenta con gente capacitada”.

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Cuando Oscar Montes, uno de mis grandes amigos de la de juventud, me dijo de encontrarnos a tomar un café lo primero que me vino a la mente fue su carácter optimista y su capacidad para generar cientos de sueños y proyectos junto con su inquebrantable voluntad para concretarlos. Nunca dejaba de luchar y defender su independencia, sus ganas de “ser alguien en la vida”, de lograr ser reconocido y de hacerse de un nombre. Quizás por eso cuando hace muchos años nos cruzamos fortuitamente en una confitería y me comentó que había creado su propio emprendimiento no me sorprendí en absoluto; era el típico perfil del empresario; confiado, perseverante, seguro de sí  mismo, con gran capacidad de generar empatía alrededor de su persona, y con esa magia que muchas veces hacía que todos sintieran como propios sus proyectos.

Todavía recuerdo sus últimas palabras al despedirnos aquella tarde, fue mientras me daba un abrazo fraternal cuando me dijo “Acordate Juan Carlos, con esta empresa, voy a hacer historia!!!!”

El empresario abrumado por los problemas

Así, con esa imagen me preparé para reencontrarnos 7 años después. Pero, enorme fue mi sorpresa cuando lo vi. Estaba demacrado, muy delgado, parecía mucho mayor que yo. No pude encontrar ese brillo que siempre parecía mantener encendido en su mirada y que tanto contagiaba, estaba abatido y nervioso. No pudimos hablar mas de 10 minutos sin que le sonara el móvil pidiéndole directivas, consultándolo permanentemente y siempre desde la empresa.

“No comprendo, Juan Carlos, me dijo mirándome a los ojos” y comenzó a plantearme su panorama que más o menos podría resumirse de este modo:

“De un día para otro parece que la inmensa voluntad que siempre hemos puesto en el trabajo diario, la flexibilidad que le da a la empresa que todos estuvieran en condiciones de hacer de todo, la confianza en los empleados de siempre, las largas jornadas para terminar los pedidos de los clientes en tiempo y forma a cualquier costo, e incluso, la capacidad misma del empresario de multiplicarse en su quehacer cotidiano, no alcanzan para solucionar los problemas y los reclamos que, como una verdadera reacción en cadena, explotan en la gestión del negocio.”

Es muy común que el empresario llegado cierta etapa en la vida de la empresa y siempre y cuando no haya introducido los cambios adecuados, se sienta cada vez más  asfixiado por las demandas de todos (clientes, colaboradores, proveedores, el contador, la familia, el gerente del banco, etc.). Parecería que el día tuviera menos horas, y las cosas para hacer fueran  más que las que humanamente son posibles: más decisiones que tomar, más quejas de los clientes, más errores, más problemas, más fallas en la producción. Parece que por cada negocio que se genera, surgen 10 problemas nuevos y lamentablemente comienza a sentir que no puede contar con nadie porque todos esperan que les resuelva sus problemas, nadie “se pone la camiseta” de la empresa (es muy común escucharlo decir)  y tiene la convicción que debe estar en TODO si quiere obtener resultados pero, aun así no logra detener los reclamos de los clientes, los problemas de calidad, la falta de organización interna del negocio, de coordinación de las tareas entre las distintas áreas y  las marchas y contramarchas permanentes, todo lo cual (aunque muchas veces no comprenda cómo) impacta en la economía de la empresa de manera implacable.

“Que ha sucedido? Es posible acaso que de manera súbita haya dejado de conocer el negocio? me preguntó angustiado para seguir diciendo: “O es quizás que los clientes han cambiado y ahora prefieran a la competencia? Acaso ya no sé cómo hacer las cosas?”

La experiencia profesional me ha puesto en muchas ocasiones frente a cuadros de situación semejantes al que les acabo de narrar. Lo habitual es que la verdadera naturaleza del problema no pase por esas situaciones.

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Si quieres contactar con el autor: Juan Carlos Valda  jcvalda@gmail.com

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Pocos procesos exigen la colaboración de tanta gente en una empresa, como el desarrollo de productos. Marketing, Diseño, Ingeniería, Compras y Producción colaboran en esfuerzos cruzados, sin olvidar la parte económica que debe controlar un presupuesto y comprobar la rentabilidad de la inversión.

Los productos se diseñan para vender con beneficio, pero antes habrá que invertir en tiempo y recursos en el diseño del concepto, en la fabricación experimental o fase de prototipo y, finalmente, en el lanzamiento del producto, seguramente la más costosa de estas etapas, pues la compañía tendrá que gastar dinero para poner el producto en el mercado y asumir todos los gastos ocasionados por los esfuerzos y acciones de marketing a realizar. 

El equipo de marketing debe entender y valorar la necesidad, crear el concepto y pronosticar las ventas posibles, y junto con otros especialistas de la empresa, anticipar los costos.

Una vez que se pasa esta etapa, si la empresa acuerda ir adelante, se entra en la etapa de diseño, donde se tendrán en cuenta los requisitos especificados en la anterior etapa para el producto (uso, especificación, funcionamiento, aspecto, tamaño …)

Posteriormente se creará el prototipo e ingeniería analizará si este producto implica nueva tecnología para la producción o puede utilizarse la existente, lo que conlleva también la aprobación o confirmación del concepto. Si lo rechazan, marketing tendrá que ajustar el concepto, que puede implicar el cambiar el aspecto, su coste, la funcionalidad …

En la fase de prototipo se acomete también el despiece del diseño y los materiales definitivos a utilizar, así como el diagrama de producción, sin olvidar el posible empaquetado y determinar el costo final del producto y de todos los otros costes asociados.

Marketing después continuará el proceso con pruebas, evaluación de resultados, realizar los últimos ajustes si son de necesidad y concluir con los manuales del producto y sus documentación de ventas.  

Finalmente se entra en la fase del lanzamiento, con la distribución del material promocional y el material de entrenamiento, si fuera aplicable para la formación de los vendedores.

Si es aplicable también ha de documentarse la forma y procedimientos para el servicio al cliente.

Ahora la empresa está lista para comenzar a vender. La venta debe ser precedida por la formación de los vendedores y planificar el proceso vendedor. 

Evaluar los resultados

El paso a paso mencionado, requiere evaluar los resultados. Muchas empresas aceptan los resultados que están consiguiendo, pero otras más acertadas evalúan los resultados y los comparan con los previstos. Si las ventas están por debajo, entonces evalúan porqué y hacen ajustes en los esfuerzos siguientes.

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En esta prolongada recesión económica miles de personas han sido despedidas de sus puestos de trabajo, entre ellos muchos creadores de pequeñas empresas y generadores a su vez de puestos de trabajo. 

Motivaciones, ambiciones y expectativas que han quedado en cenizas. Este proceso va a continuar hasta que la economía dé la vuelta y mucha gente con talento quedará frustrada buscando empleo o sufriendo por daño en su espíritu empresarial. 

“Había renunciado a un buen puesto de trabajo para iniciar una empresa  y cuando lo estaba haciendo lo suficientemente bien como para llegar a consolidarla, el banco retiró su línea de crédito, y se me “apagó la luz”

“Era un buen momento para comenzar un negocio. Siempre he sido emprendedor y yo realmente quería trabajar en la explotación directa de mis ideas”  

“En estas circunstancias, aunque dicen que es muy bueno mantener la fe en lo que estoy haciendo, es fácil estar abatido”

“Habrá muchas nuevas oportunidades cuando la economía cambie e iré tras ellas”

Trate entretanto de conservar sus puntos fuertes. Puede que tenga que ser humilde y estar dispuesto a dar algunos pasos atrás.  

De todas formas, mantenga la idea: ”siempre he tenido pasión por la empresa. Al crecer, quería fervientemente seguir a mi padre en su trabajo. Incluso de niño, yo sabía que quería ser una persona de éxito en los negocios”

“Ahora es una época muy difícil en mi vida. Mis días están llenos de desconfianza, sospechas y miedo”. Afortunadamente, las cosas cambiarán” “¿Llegaré hasta entonces?” 

“Hace unos meses perdí mi principal cliente, que representaba el 40 por ciento de los ingresos de mi empresa y puede que el segundo mayor cliente también quiera cancelar o reducir el contrato. En el peor escenario, estoy ante la perspectiva de un colapso financiero”.

Así me cuentan algunos empresarios.

Lamentablemente, no se pueden aprender estas vivencias en un libro, pero hay que aprender a reaccionar ante ellas.

Hay que vivirlas a través de las peores situaciones y es el espíritu empresarial el que permite salir adelante.  

¿Cómo sucede esto?

Todo cambia en un santiamén. Algunos, sin poder creerlo, han perdido todo y tienen que encontrar la manera de seguir, poniendo toda su energía de nuevo en lo que saben hacer. 

¿Qué aprenden?

Que cuando uno se enfrenta a una crisis monumental, todo lo que puede hacer es aceptarla y ponerse a trabajar de nuevo en la manera de superarla.  

Si todavía retiene a sus buenos empleados, hay que reunirse con ellos, incrementar la comunicación  y motivar la lluvia de ideas, reconociendo nuestras fortalezas y lo que hay que se puede hacer para promover la recuperación.

Con todo, el espíritu empresarial nos ayudará a mantenernos. Es lo mejor para enfrentarse a la realidad y, en última instancia, prosperar de nuevo. 

Cada empleado puede aportar talento. La cultura de la empresa debe estar diseñada para encontrar o desarrollar los valores de los mejores. Estos valores se convertirán en la fuerza de la que ahora parece que carecemos. 

“Sé que vamos a tener finalmente éxito, pero no puede solucionarse todo de inmediato. Se necesita paciencia y perseverancia, dentro de un nuevo proceso de trabajo”