Empresa de hoy

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¿Está usted en alguna de estas situaciones o similares?

¿Las cosas no andan bien, las ventas han bajado y también los ingresos. Es más, no saben si podrán seguir sosteniendo este negocio en el futuro?

¿Han llegado a la conclusión que tienen que cambiar en la forma de hacer o llevar los negocios?

¿El crecimiento ha sido rápido, las cosas se les están yendo de las manos y están perdiendo el control de la situación?

¿Van creciendo y, a medida que crecen, son menos rentables, pierden liquidez y flexibilidad?

¿Necesitan ser más eficientes y efectivos, elevar la productividad y reducir los costos y gastos?

¿Acaban de adquirir una nueva empresa, y tienen que establecer en ella una nueva cultura, nuevos métodos, nuevas formas de hacer las cosas. Es importante que unifiquen los equipos de trabajo y que integren los procesos del negocio, sobre una misma estrategia y una nueva dirección?

¿Necesitan resolver problemas específicos y mejorar el funcionamiento del negocio. Podrían ser más rentables y dar un mejor servicio si resolvieran unos cuantos asuntos?

¿Es tiempo en entrar en nuevos mercados, diversificar o relanzar la empresa?

¿Necesitan cohesionar el equipo. Todos son muy buenos, pero necesitan mayor integración y ser más efectivos en conjunto?

¿Cada vez tienen más oportunidades y deben estructurar la empresa para que sea más competitiva?.

¿Su empresa ha crecido y necesita organizarla mejor y hacerla más eficiente, pues con la estructura y procesos actuales no pueden crecer más allá?.

¿Son una empresa familiar, entrando una nueva generación que ya participa en el negocio y deben formalizar y estructurar su colaboración, sin perder el sentido familiar?.

La respuesta

Las estrategias mejor formuladas, se vuelven obsoletas. Por ello, el empresario, de manera sistemática, debe revisar, evaluar y controlar la ejecución de las estrategias, facilitando los ajustes oportunos, para conseguir las nuevas metas o las esperadas.  

Servicios de Consultoría (on-line)

La Consultoría debe hacerse fluida y adaptarse a las características del mercado moderno y, sobre todo, debe saber aprovechar todo el potencial que actualmente proporciona el uso adecuado de las nuevas tecnologías.  

En este sentido, la consultoría a distancia es una adecuada respuesta. La flexibilidad horaria permite al participante seguir un ritmo de trabajo de acuerdo con su tiempo disponible y, además, este sistema la hace posible en cualquier lugar donde se encuentre la persona que efectúa la consulta.

Relación con el consultor

El correo electrónico es la herramienta más utilizada para la comunicación óptima entre consultor y cliente, aprovechando las ventajas de comunicarse por esta vía. 

Presencial a distancia. Se trata de la retransmisión, vía Internet, de sesiones de consultoría en tiempo real. 

http://www.caep.com.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=71&Itemid=72

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Si siente que tiene demasiado por hacer y no bastante tiempo, entonces es importante echar una ojeada a sus hábitos y su forma de gerenciar su tiempo.

Si usted quiere prestar más atención a su productividad, planifique su tiempo para asegurarse de que está centrado en las cosas necesarias y que está utilizando su tiempo lo más eficazmente posible. Apenas le tomará 10 minutos cada día para ordenar sus tareas y acciones para el día.

Marque prioridades. Cuando tiene que hacer demasiadas cosas, no espere hacerlas todas. Haga el mejor uso de su tiempo centrándose en la que sea más importante. Organice las tareas y las acciones por orden de prioridad. Consiga que las tareas prioritarias queden hechas primero y rompa algunas tareas grandes en varias más pequeñas. Si usted está trabajando casi siempre en “tareas urgentes”, descubra por qué. ¿Qué causa la urgencia? 

Seguramente necesita y puede delegar. Escoja las tareas que realmente son suyas, que ningún otro puede hacer, y delegue tareas más cotidianas. Puede incluso que el delegado haga esas tareas más deprisa, más fácilmente y mejor.  Si con la delegación gana tiempo, usted liberará espacio para vigilar mejor su negocio. 

Evite ser distraído o interrumpido por llamadas de teléfono o gente parándose en su oficina sin una cita. Procure establecer cita previa para sus reuniones, esto evitará el gota-gota improvisado y si es posible, ponga un límite de tiempo.

Aprenda a decir No! Consiga un mejor control de su tiempo diciendo No. Si usted dice a todo que sí, terminará el trabajo tarde y no tendrá ninguna hora libre. Terminará completamente sobrecargado. No diga sí inmediatamente, especialmente cuando no sepa el tiempo que le va tomar. Encuentre la manera cortés de decir no sin ser áspero. Dé una razón sin necesidad de entrar en una explicación muy larga.

Maneje sus emails. El email puede ser una de las distracciones que drene más tiempo, particularmente si usted está constantemente comprobando sus entradas. A menos que sean una parte crítica de su trabajo, raramente necesitan ser respondidas inmediatamente. Compruebe sus emails solamente dos o tres veces al día. Para leer y responder a los emails, dedique un par de franjas horarias para hacerlo. 

Si usted pasa el tiempo que trabaja con otra gente, colaboradores, visitas, procure hacerlo siempre cuando le vaya mejor. No deje que lo demás le metan presión.

No deje las cosas para última hora.

Mucha gente tiene tendencia a la demora. Si la tarea vale la pena hacerla, no la postergue o la deje. Hágala más pronto que tarde.

Rompa sus tareas más grandes en pasos más pequeños: ¿Cuál es la primera cosa que usted necesita hacer? Cuanto más simple es el paso, más fácil y más probable será hacerlo.

Si usted está suspendiendo constantemente una tarea, la próxima vez hágala y descárguela. Sin embargo, a veces la dilación puede ser la cosa correcta a hacer. Puede ser que la suspenda porque no tiene bastante información.

Finalmente, ¿cuantas veces trabaja mientras toma algo, sin tomarse un tiempo para ello? Haga una interrupción por algunos minutos. Podrá retomar la tarea más fresco y con mejor concentración. Si puede, consiga cierto aire fresco en la hora de comer. 

Usted necesita relajarse de vez en cuando, tanto como necesita conseguir el trabajo hecho. Organice su tiempo y maneje sus horas. Meta el trabajo en sus horas y no las horas en su trabajo.

Tome el control si quiere ser más productivo.

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En cualquier tipo de industria poseen características comunes. Por ejemplo la persistencia, absolutamente necesaria en la tarea de ventas.

Frente a los obstáculos que asoman delante de manera recurrente, buscan alternativas y soluciones con tenacidad.

Saben lo que quieren lograr y planifican el acercamiento. Se cercioran de que sus metas sean específicas, realizables, relevantes para su situación personal, y las establecen en el tiempo tomando medidas diariamente.

Saben hacer preguntas oportunas y de calidad, para poder determinar la situación del cliente y sus necesidades de compra.

Saben presentar su productos o servicios de manera eficaz, mostrando al cliente sus características, así como las ventajas y las soluciones que les pueden ofrecer.

Saben que los clientes les dirán todo lo que necesitan saber si dan a sus clientes la oportunidad de que hablen y escuchan cuidadosamente sus comentarios, de los que normalmente toman alguna nota.

Son apasionados. Aman a su empresa y sacan a relucir el orgullo de trabajar en ella cuando hablan de su organización, sus productos y servicios. Cuanta más pasión, mayor es la ocasión de tener éxito en la venta y más demuestra el esfuerzo y la entrega en su importante trabajo. 

Son entusiastas y muestran un sentido del humor positivo, incluso en las épocas difíciles: Su entusiasmo es genuino y contagioso. Cuando se enfrentan a situaciones desagradables o negativas, eligen centrarse en los elementos positivos en vez de dejarse ganar por lo que está ocurriendo.  

Son responsables de sus resultados. No culpan a la economía, ni al mercado ni a los  competidores, si no pueden resolver sus ventas. Saben que los resultados dependen básicamente de sus acciones.

No esperan que el negocio llegue a su mesa y van detrás de él. Comienzan su jornada puntualmente, hacen llamadas de prospección de manera constante. Hablan con mucha gente y hacen todas las gestiones oportunas sin pereza.

Permanecen en contacto con sus clientes y utilizan para ello una variedad de acercamientos. Les envían por ejemplo artículos de valor y noticias vía e-mail. Están constantemente alerta y en el puesto de observación para que, en las nuevas necesidades, sus clientes les tengan en cuenta. 

Demuestran valor. El mundo de hoy es cada vez más competitivo que nunca, pero nunca basan sus argumentos sobre el precio, pues no piensan que sea el factor de compra y la única motivación, ni la razón primaria por la que alguien elige su producto o servicio.

Saben que un comprador bien informado basará generalmente su decisión en el concepto de valor que haya sabido presentar y saben crear este valor con cada cliente que encuentran en su día a día.

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Prof. Susana Huberman

susanahuberman@caep.com.ar

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Los norteamericanos honran a Benjamin Franklin como una importante figura en la historia de Estados Unidos y las pruebas también apuntan a que fue quien creó la primera Franquicia con un negocio. 

Franklin, antes de convertirse en Diplomático, fue impresor, editor de periódicos y comerciante.

Se referencia que existe un documento que fue creado en 1733, cuando Franklin elaboró un contrato de seis años, que permitió a Thomas Whitmarsh establecerse como impresor Franquiciado en Carolina del Sur.  

Cuando fue enviado como diplomático a Francia durante la Revolución Americana, Franklin pudo cosechar los beneficios de su Franquicia de impresión a través de múltiples concesiones, que le permitieron vivir en París por un largo tiempo y participar en las negociaciones para el  fin de “la Colonia”.

¿Cómo fue redactado el “Acuerdo de Franquicia” que hemos mencionado?

Se parece mucho al de la Franquicia de hoy. Las similitudes son notables.

El documento es largo y legalista, contiene las declaraciones de Franklin y describe las responsabilidades de Whitmarsh como Franquiciado:

Suministro de papel, tinta, el alquiler del local y cualquier otro elemento integrante del proceso de impresión.  Además, abstenerse de cualquier otra forma de negocio y de utilizar cualquier otro material de impresión no aprobado por el Franquiciador. El documento fue firmado por ambas partes. 

Primera Mujer en Franquicia

Aunque esta modalidad de negocio que se considera la primera Franquicia, parecía ir bien, la muerte prematura de Whitmarsh dos años después a causa de la fiebre amarilla, forzó a Franklin a volver a nombrar un nuevo Franquiciado, su oficial de confianza, Lewis Timothée. 

Cuando Timothée murió pocos años después, de nuevo Franklin era obligado a nombrar un sucesor, ya que el hijo de Timothée  no tenía la edad suficiente para hacer funcionar una empresa.  La esposa de Timothée, Elizabeth, se hizo cargo de la Franquicia y de los trabajos de impresión y, en efecto, parece que se convirtió en la primera mujer responsable de una Franquicia, un acontecimiento que nos parece importante.  

Hoy en día el proceso es mucho más complejo, pero tiene su base allí y entonces, según dicen algunos estudiosos del asunto.

A Franklin, dicen, su espíritu empresarial, sus habilidades para el negocio, su sagacidad y cualidades de liderazgo, le permitieron encontrar el sustento en su tiempo y la fórmula permanece después de los siglos que han seguido. 

Si esto es verdad, y no hay por qué dudarlo, impresiona ver como una persona puede tener tantos diversos intereses y capacidades.   

Mientras que los franquiciados y franquiciadores de hoy no es probable que estén llamados a ayudar a sus países a lograr su independencia, si pueden ayudar a mostrar la forma de vida que potencia la independencia económica.

Al igual que Franklin, aunque no trabajan en la diplomacia internacional, muchos franquiciadores están expandiendo sus sistemas internacionalmente, lo que les permite vender productos y servicios en mercados extranjeros y ser, así, embajadores de sus marcas. 

¿Cuál es la verdadera historia de la Franquicia?

Pocas personas saben realmente la respuesta exacta. 

Algunos dicen que la Franquicia comenzó como un esfuerzo para recaudar los impuestos, con los gobiernos seleccionando algunas personas para reunir las tasas dentro de un área geográfica determinada. 

Otros historiadores dicen que la Franquicia comenzó como un privilegio otorgado por el Señor a los comerciantes para celebrar ferias, mercadear sus productos, el comercio, o cazar en sus tierras.  Esencialmente, se trataba de la aprobación de un monopolio de empresas comerciales.  Esta práctica se mantuvo durante toda la Edad Media. 

Las franquicias continúan su evolución en las economías del mundo. Es el ejemplo situado en Alemania en el año 1840, cuando los principales fabricantes de cerveza concedieron derechos exclusivos a determinadas tabernas a vender su cerveza. 

Y ya en 1851, como ya hemos hecho referencia, aparece la  máquina de coser Singer y su esfuerzo de distribución. Similares documentos de acuerdo a los de entonces, se utilizan hoy en día.  

Después de la Segunda Guerra Mundial, millones de soldados y sus mujeres regresaron a sus hogares, y con ello el Baby Boom comenzó.  La enorme fuerza de trabajo exigía la oportunidad de explorar y desarrollar más y mejores negocios. Con estas exigencias, la Franquicia se convirtió en el principal y más adecuado concepto.

McDonald’s, por ejemplo, no solo permitío utilizar su nombre y vender sus productos o servicios, pero también se implica en la total transferencia de una forma de hacer negocios.  Esto incluye la comercialización, la explotación, la formación técnica, experiencia y técnicas de gestión desarrolladas y perfeccionadas por el Franquiciador, que también proporcionará la formación y el apoyo durante toda la vida del Acuerdo de Franquicia.

Un rápido crecimiento en los años 60 y 70 presentan una oportunidad perfecta para el “concepto de franquicia” para crecer y prosperar. 

Al mismo tiempo, sin embargo, algunas franquicias han experimentado severas dificultades.  Junto con los franquiciadores sólidos y honestos, surgieron otros sin escrúpulos. Otros se crearon sin capital suficiente y, descapitalizados, no puedieron hacer frente a sus compromisos.

Finalmente, otros se descuidaron en la cesión adecuada de los derechos de la Franquicia y se asociaron con las personas equivocadas. 

A pesar de todas estas dificultades y obstáculos, la franquicia se ha convertido en el más claro y viable negocio.  Ofrece a los empresarios interesados en el empleo por cuenta propia o en una relación estratégica, un sistema que se rige por un Contrato o Acuerdo de Franquicia para un período de tiempo definido.

Cuando usted adquiere los derechos de una Franquicia, está invirtiendo en un sistema probado, un nombre de marca, el éxito de su sistema operativo y un historial de servicio y calidad.

El objetivo común para el franquiciador y el franquiciado es de dominar un mercado, ganar y mantener clientes. Todos los franquiciados de un sistema de Franquicia comparten la responsabilidad de mantener altos estándares de calidad, consistencia y otros factores que contribuyen al éxito. 

El éxito definitivo de la Franquicia se basa naturalmente también en las características del Franquiciador.  Si el franquiciador es solvente y está bien motivado, las posibilidades de éxito son muy elevadas.  

Esta es nuestra lectura de la historia de la Franquicia, como cualquier otra - con giros y  torceduras -, pero observar su existencia en cualquier esquina da a entender el poder y el valor que ha logrado la Franquicia. 

Se trata de una industria regulada, que fomenta oportunidades de negocio con directrices, procedimientos y consejos constantes por parte del Franquiciador.

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Cedido por nuestro amigo Rodolfo Salas (http://estrategiasdenegocios.blogspot.com/): Experto en Liderazgo y Estrategia, Profesor en Escuelas de Negocios y Speaker. 

En vez de desarrollar a los demás a través de formación y consejos, ellos lo hacen a través de retos y apoyo. Ellos manejan el desempeño de manera holística, viendo el todo no cada una de las partes por separado, de tal manera, los líderes se ocupan del estado de ánimo y del comportamiento de su gente así como de los objetivos organizacionales. Y en vez de ver a las personas como una más de sus prioridades, ellos ponen el énfasis principal en los asuntos de las personas. 

Por otra parte, estos líderes son muy seguros de sí mismos pero sin llegar a ser soberbios y, además, son conscientes de sus fortalezas y de la influencia que pueden ejercer desde sus posiciones, pero aún así, esa fuerza es utilizada para el beneficio de sus organizaciones y de la gente que forma parte de ellas. 

Por último, en tiempos de crisis, los líderes que están obsesionados solo con los números y objetivos, necesitan cambiar de paradigmas. Así, los líderes efectivos ponen el foco en las personas, las actitudes y el compromiso y, co-creando visión y estrategia, pensando y actuando de forma sistémica, observando el panorama general en vez de dividirlo en partes aisladas y, a su vez, centrándose en las personas como único destino hacia un mejor desempeño. 

Rodolfo Salas

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Son personas que tienen la capacidad de descubrir y saber evaluar oportunidades en los negocios, reunir recursos y comportarse de forma que pueda tener éxito.

Son personas motivadas, dotadas para la acción y que asumen riesgos para lograr sus objetivos.

Sus cualidades:

Confianza en sí mismo

Conciencia de la tarea necesaria y del resultado que busca

Capacidad para dirigir personas y relacionarse con los demás

Estas cualidades guardan estrecha relación entre sí. Por ejemplo, puede suponerse que quienes tienen confianza en sí mismos estarán dispuestos a asumir la responsabilidad de sus propias decisiones y a correr los riesgos asociados.

No todos los empresarios son iguales y a menudo hay entre ellos notables diferencias. Algunos son fríos y arrogantes, otros cordiales y amables, y otros reservados y tímidos. Pero si se les considera desde el punto de vista de grupo, resulta evidente que los empresarios se diferencian marcadamente de los que no lo son.

Es poco probable que usted encuentre alguna vez un empresario que se destaque en la totalidad de las cualidades, pero en cambio es muy probable que los empresarios que usted admire tengan muy desarrolladas la mayor parte de ellas, sobre todo la confianza en sí mismo, la capacidad de asumir riesgos y el deseo de ser independiente.

Actitud Mental

Normalmente, tienen la madurez necesaria para reaccionar ante toda clase de experiencias. Son gente que sabe cómo encontrar satisfacción en su trabajo y que se enorgullece de sus realizaciones. Piensan constantemente en  sus actividades. Tienen sentido del humor que utilizan para contagiarlo y crear un ambiente optimista. Son capaces de desplazar su atención de un asunto a otro sin mayor esfuerzo.

Mediante su trabajo se proponen lograr metas positivas. Prefieren la compañía de personas para llevar a cabo su trabajo. Están siempre alerta a las oportunidades. Deben saber renunciar a una idea que no produzca resultados. 

Su capacidad para dirigir

Se pone de manifiesto en buena medida en la forma en que abordan la ejecución de las tareas. A menudo optan por realizar la tarea por métodos nuevos y mejores.

Procuran mirar las situaciones no sólo desde el punto de vista propio, sino también desde el de otras personas involucradas, con consideración por los demás y sus opiniones. Proporcionan a su gente orientación y consejo.

Tienen ideas originales y capacidad para ponerlas en práctica. Tratan constantemente de fortalecer y corregir sus debilidades. Organizan bien su tiempo y buscan la eficiencia. Permiten que otros les ayuden a lograr sus objetivos. Usan su posición para ayudar a otros que confían en su capacidad. Delega autoridad en sus colaboradores y mantiene la responsabilidad.

Saben cómo motivar a sus empleados. Algunos los motivan simplemente con la fuerza del ejemplo. Fomentan el amor propio en sus trabajadores. Mantienen informado a su personal. Comprenden que muy pocos están dispuestos a dar lo mejor de sí mismos, si no conocen el propósito de sus esfuerzos.  Se muestran abiertos al contacto personal con sus colaboradores. 

Saben que el trabajo en equipo puede alcanzar un aumento de los resultados individuales.

Ser empresario es un estilo de vida, que exige saber desempeñarse con independencia y un concepto positivo de sí mismo.

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El desarrollo  internacional de una Franquicia no proporciona beneficios sin riesgo, pues el  mercado internacional es complejo e incierto y presenta retos que no creemos puedan enfrentar muchos franquiciadores.  

Para empezar, como Franquiciador debe garantizar que los sistemas y procesos están completamente desarrollados y su éxito probado, para después  construir un sólido puente que permita la transferencia de su concepto nacional al mercado internacional.  

Por otra parte, tiene que tener en cuenta que su Franquicia debe ofrecer algo diferente de la que ya se ofrece en el país concreto que este considerando o ir donde vea que su Franquicia tiene una buena oportunidad.  

Muchos países tienen leyes específicas de franquicia y, en los que no, es necesario verificar como se rigen las leyes locales sobre las relaciones comerciales internacionales. En todo caso, siempre es recomendable contratar un abogado local, que esté familiarizado con la Franquicia, para determinar cómo deben prepararse los documentos legales que, normalmente, han de ser entregados en el idioma del país o en idioma conocido y aceptado por las partes.

La forma más común de expansión internacional de franquicias es a través de un Master Franquiciado, para un territorio determinado, normalmente un determinado país, aunque puede también determinarse un área específica o una provincia.  Y como alternativa existe el Area Developer. 

Conviene registrar la marca en el país considerado, antes de firmar cualquier acuerdo con el posible Master franquiciado, habiendo evaluado la solida protección de la propiedad intelectual. Hay demasiadas historias de robo de marca o de otros aspectos del negocio, que han resultado de muy difícil y costosa solución.  

Existe la necesidad de dedicar una atención considerable a la elaboración de programas de formación y a la creación de un sistema de servicio competitivo el éxito en un mercado internacionales, donde las expectativas de los clientes pueden ser diferentes. 

Intrincada es la construcción y mantenimiento de la confianza entre el Franquiciador y el Franquiciado que es fundamental porque la naturaleza del requiere una estrecha cooperación entre ambos. El Franquiciador debe ver en el Master franquiciado a un socio estratégico, mientras que el Franquiciado tiene que admitir la cultura empresarial del Franquiciador, reconocer la importancia de la marca y hacer el máximo esfuerzo para satisfacer los requisitos del sistema. La confianza desempeña un papel básico e imprescindible, pues es casi imposible para el Franquiciador supervisar y verificar cada una de las actividades, a pesar de haber tenido que desarrollar elementos y sistemas de vigilancia. 

El Master franquiciado (socio) tiene que poseer un amplio conocimiento del mercado local, de sus preferencias y de sus regulaciones. Aunque en esencia la Franquicia debe mantener uniformes el producto, el servicio, los procedimientos operativos, la capacitación y los sistemas de comercialización, es fundamental adaptar sus estrategias operativas de manera eficiente para satisfacer las necesidades de los consumidores locales y sus preferencias.  

Cadenas de Franquicia que realmente tienen éxito en los mercados extranjeros, han tenido que desarrollar estrategias competitivas y procedimientos para asegurar la calidad de los suministros y sus operaciones. La creación de una alianza estratégica con proveedores locales competitivos, en ocasiones deberá ser una opción para mantener la calidad de los suministros, a precios razonables.

En algunos países, no tendrá posibilidades el Franquiciador que no tenga un historial de explotación y, con al menos, dos unidades funcionando desde hace tiempo, antes de iniciar la expansión.  Exigen “un concepto de negocio operado con éxito, durante un plazo razonable”.   

La mayoría de los franquiciadores internacionales quieren utilizar su enfoque de expansión ya probado en el país de origen .No obstante, no siempre funciona igual y suele ser, este punto, origen de problemas con el Master franquiciados que luego no pueden cumplir sus compromisos de desarrollo.

En todo caso, el Franquiciador deberá evitar la incapacidad del Franquiciado para expansionar la Franquicia, con el apoyo adecuado y la investigación del mercado, utilizando la mejor información disponible y estableciendo de forma realista el desarrollo de un plan específico para ese mercado y centrarse en probar el concepto con un Centro Piloto antes de participar en un mayor desarrollo.

Es un ejercicio de perseverancia y paciencia. Intentar una expansión rápidamente choca con muchos obstáculos.

Nuestro consejo es que, a pesar del entusiasmo del Franquiciado, se comience con algo pequeño, con la posibilidad de crecer. En vez de conceder de entrada grandes territorios, los franquiciadores deben conceder el derecho a ampliar el pacto inicial de territorios, siempre que se cumplan los objetivos primeros.

Y, desde luego, proporcionar el apoyo adecuado y la capacitación que necesita el Franquciado para actuar como Franquiciador con profundo compromiso.

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Contenido cedido por nuestro blog amigo http://www.aquimarketing.com/, donde podrás encontrar otros artículos de interés 

¿Te da cierta pereza escribir o revisar los textos de una página web? Te proporcionamos 10 pasos para que puedas tenerlos listos en poco tiempo. Resultado: una web más eficaz y vendedora.  

Paso 1

Haz un listado de las palabras que tu cliente potencial pondría en un buscador cuando quiere conocer empresas como la tuya. Es lo que más técnicamente se llama keywords y que te permitirán posicionar mejor tu web.

Paso 2

Redacta la primera frase, aquella que quieras destacar en tu página Home o de Inicio. Ya sabes que lo más importante, primero. Es la frase que quieres que lean primero, la que te describe bien, tu posicionamiento.

Paso 3

Ahora escribe 2-3 frases de apoyo a la inicial. Frases que la complementen y destaquen al lector las ventajas de tu producto o servicio.

Utiliza las palabras clave del paso 1.

Paso 4

Escribe el resto del texto. Si tuvieras delante al cliente, ¿cómo le ampliarías información? ¿Qué querrías añadir a tu discurso inicial? ¿Por qué tu empresa es mejor que el resto?

Paso 5

Ahora llegamos a la página de Servicios o Productos. Confecciona un listado de los disponibles y, siempre que puedas, con moderación, utiliza de nuevo alguna frase clave.

Paso 6

Quiénes Somos o Nuestra empresa. Es el momento de describir para ese apartado de la web, la historia de tu negocio. Esquemática, sin extenderse en exceso.

Paso 7

Piensa en Preguntas que tu cliente te podría hacer en una reunión. Preguntas sobre el funcionamiento de tu servicio, costes aproximados, garantía. Escríbelas y publícalas como Preguntas Frecuentes en tu web. Serán de gran ayuda. 

Paso 8

No te olvides del contacto. Esta sección la solemos hacer con mucha más prisa. Dedícale atención. Agrega un mapa, instrucciones de cómo llegar.

Paso 9

Ahora toca hablar a los medios. Si tienes noticias que comunicar, piensa en un breve texto para la Prensa para incluir en la sección donde tendrás notas de prensa, noticias publicadas sobre tu empresa …

Paso 10

La ortografía, la gramática, el vocabulario. No te olvides de revisar bien todo. Un fallo te da mala imagen.

http://www.aquimarketing.com/ 

Comunica Ya! - Palabras que Venden

http://comunicaya.com

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Contenido cedido por nuestros amigos de Chile Desarrollo Pymes http://jcparra-gestiondecalidad.blogspot.com/ donde podrá encontrar otros artículos de interés.

De acuerdo a la experiencia adquirida, a través de la observación e interacción con diversas gerencias y variados equipos multidisciplinarios de trabajo, he visto la necesidad de analizar la relación entre empoderamiento, asertividad y liderazgo, sin más pretensiones que poner en el debate, el análisis sobre  la responsabilidad que le cabe al Líder en la eficacia de su gestión, esperando que desde el enfoque de disciplinas tan variadas como la sicología organizacional, la Antropología y la Sociología, fuera del alcance de mis competencias,  se pueda otorgar fundamento científico a este análisis, para reafirmarlo o refutarlo. 

Como punto de partida, es propicio destacar que el cargo de Gerente, Jefe de Área,  Supervisor, o cualquiera que implique una función con personal bajo dependencia, en adelante los Ejecutivos, para efectos de este análisis,  no se atribuye necesariamente el sinónimo de Líder, este solo aparece cuando logra investirse de legitimidad frente a sus seguidores. 

Desde otro punto de vista, que podría parecer contradictorio con lo anterior, pero que en la practica se observa  claramente,  el empoderamiento se asoma como una facultad del líder, dada o legitimada desde arriba, desde la alta dirección, independiente, que el líder se legitime con sus seguidores por sus propios atributos, sin que este poder  sea otorgado siempre y necesariamente, desde la estructura formal de la organización. 

Para el objetivo de este análisis, obligatoriamente y a propósito, solo trataremos este elemento desde la perspectiva de la gerencia. 

Es preocupante observar, como esta facultad, tan necesaria para dar legitimidad a los Ejecutivos, en la empresa de hoy,  es soslayada e incluso, de manera dramática,  ignorada o aplicada parcialmente. 

Sin pretensiones de querer establecer una regla, la experiencia indica que mientras menor es la estructura organizacional, menor es el empoderamiento que le otorga a sus Ejecutivos y a partir de ahí, tampoco se le otorga al resto de la estructura organizacional. Es factible también, incluir a estamentos aislados de grandes empresas, que constituyen parcelas de poder dentro de la organización. 

Después de lo expuesto, queda la duda, si podemos catalogar como Líder, a un ejecutivo que carece de las capacidades para empoderarse, independiente de los obstáculos que se le presenten en su quehacer. Al menos que se pueda establecer, que un líder situacional, con capacidad para adaptarse a diferentes escenarios, y frente a este desafío particular, de todas maneras logre ciertas cuotas de legitimidad, que le permitan ir estructurando cambios a la cultura organizacional, en forma lenta pero constante. 

Las Altas Gerencias, influenciadas por: aspectos culturales, aspectos arraigados en antiguas y anacrónicas estrategias de formación profesional, las desconfianzas propias de la organización familiar frente a la idea externa, la mantención de cuotas de poder en distintos estamentos de la organización, contribuyen, en la practica, a bloquear el empoderamiento de las personas, que tendrán la responsabilidad de dirigir equipos de trabajo, anulando las posibilidades de que una buena gestión de estos, redunde en mejores resultados competitivos de la organización. 

En estas organizaciones, el Ejecutivo no solo es desautorizado, sino que se le resta toda legitimidad frente al equipo de trabajo, prevaleciendo las directrices que vienen “desde arriba”, en una suerte de by-pass a su incipiente influencia, transformándola en una figura sin peso especifico para realizar una verdadera gestión de consecución de los objetivos. 

Es aquí donde entra nuestro segundo elemento de análisis: la asertividad, que se puede definir como un “comportamiento comunicacional maduro, en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos (Wikipedia) Lo que se traduce en una característica básica e inherente del liderazgo por los atributos que representa. 

Entonces, podemos concluir, en primera instancia, que la persona que ostenta la responsabilidad de tener personal a cargo, por decisión y resultado de la estructura formal de la organización, se transformará y legitimará como Líder, solo cuando asertivamente interaccione con la alta Gerencia y logre empoderarse de su función, estructurando los objetivos, congruentes con la Misión y Visión de la organización,  y logre el clima que conduzca a su concreción. 

El Ejecutivo que ostente del atributo de la asertividad, tendrá la capacidad de proponer los cambios a los paradigmas organizacionales, entendiéndose que deberá poner todos sus conocimientos y competencias al servicio de la organización, para el logro de los objetivos de esta. 

Por otro lado, las alarmas están puestas en las organizaciones, en aquellas que no quieren vivir o entender las exigencias y cambios que requieren en el mundo competitivo de hoy.  Deben atraer el talento para obtener lo mejor de sus capacidades en beneficio de su organización, y no suficiente con esto, deben darse la estructura adecuada para incrementarlo y retenerlo, como un activo preponderante. 

Juan Carlos Parra Boggen

Desarrollo Pymes