Sr. Rajoy, ma帽ana es su oportunidad. No le queda m谩s remedio que obtener la confianza de todos nosotros, hasta de aquellos que no le han votado, porque siempre es constructiva.
La confianza es intangible, et茅rea y no cuantificable, pero los costos de falta de confianza son muy reales.
La capacidad de establecer, desarrollar y extender la confianza es una de las competencias del l铆der. Se necesita casi m谩s que ninguna otra competencia. No cabe ser un l铆der eficaz, sin confianza.
Un l铆der tiene que ser sincero y honesto, para que podamos confiar.
Hable claro y, a partir de ma帽ana, act煤e con transparencia, enfrente la realidad y mantenga sus compromisos.
Por el contrario, una pobre delegaci贸n causa frustraci贸n, desmotiva y confunde a la otra persona. Por lo tanto, es una habilidad que vale la pena mejorar.
Aqu铆 est谩n los pasos:
La delegaci贸n es una ayuda muy 煤til para la planificaci贸n y el desarrollo personal de su gente. La delegaci贸n les permite adquirir experiencia para asumir mayores responsabilidades.
La delegaci贸n no es s贸lo una t茅cnica para liberar al jefe de tiempo. Es tambi茅n 煤til para las personas que trabajan contigo.
Los pasos del 茅xito en la delegaci贸n
1 Definici贸n de la tarea
2 Selecci贸n la persona.
3 Evaluar su capacidad.
驴Es la otra persona capaz de hacer la tarea? 驴Entiende lo que se debe hacer?
4 Explicar los motivos
Debes explicar por qu茅 se delega el trabajo. 驴Cu谩l es su importancia y relevancia?
5 Resultados
驴C贸mo se mide la tarea?
6 Considerar los recursos necesarios
Discutir y acordar lo que se requiere para realizar el trabajo.
7 acuerdo de plazos
Cuando debe ser terminado el trabajo
8 Apoyo y comunicar
Implicar a la otra persona, para que pueda ver m谩s all谩 de la cuesti贸n concreta. No dejes de informar a los dem谩s compa帽eros de su nueva ocupaci贸n.
9 Comentarios sobre los resultados
Es esencial para la persona delegada saber si se han logrado sus objetivos. En todo caso, son de tu responsabilidad las consecuencias.
Niveles de Delegaci贸n
Delegaci贸n no es s贸lo una cuesti贸n de decirle a alguien qu茅 hacer. Hay que tener cuidado al elegir la persona con el estilo m谩s adecuado para cada situaci贸n.
T贸mate el tiempo para discutir y adaptar los acuerdos con respecto a las tareas y la libertad de acci贸n.
Algunos ejemplos:
Nivel 1 es el nivel m谩s bajo de delegaci贸n (b谩sicamente ninguna). Nivel 10 es el m谩s alto nivel que, rara vez, se encuentra.
1 “Espera a que te lo diga”, o “Haces exactamente lo que digo”, o “Sigue estas instrucciones con precisi贸n.”
No hay delegaci贸n en absoluto.
2 “Mira esto y me haces un informe. Luego voy a decidir”.
Es una petici贸n de investigaci贸n, pero no una delegaci贸n.
3 “Mira esto y me dices. Vamos a decidir juntos”.
Esto ya tiene una sutil diferencia importante con lo que precede. Este nivel de delegaci贸n alienta el an谩lisis. Adem谩s, la decisi贸n ser谩 un proceso compartido, que puede ser muy 煤til en el entrenamiento y el desarrollo de la persona delegada.
4 “Dime la situaci贸n y qu茅 tipo de ayuda necesitas de m铆 en la evaluaci贸n y manejo de la misma. Luego decidiremos”.
Esto se abre a la posibilidad de una mayor amplitud de la delegaci贸n y la participaci贸n en la toma de decisiones.
5 “Dame tu an谩lisis de la situaci贸n (razones, opciones, ventajas y desventajas) y la recomendaci贸n. Yo te har茅 saber si se puede seguir adelante”.
Pides el an谩lisis y la recomendaci贸n, pero te reservas la reflexi贸n antes de decidir.
6 “Decide y hazme saber tu decisi贸n, y espera mi luz verde antes de continuar.”
La otra persona es de confianza para evaluar la situaci贸n y las opciones y es probablemente lo suficientemente competente para decidir y poner en pr谩ctica tambi茅n, pero el jefe prefiere mantener el control de tiempo.
Este nivel de delegaci贸n puede ser frustrante si se usa demasiado a menudo o durante demasiado tiempo, y, en cualquier caso, no debes mantener a las personas en espera, despu茅s de haber invertido tiempo y esfuerzo.
7 “Decide y hazme saber tu decisi贸n y, a continuaci贸n, sigue adelante a menos que yo diga no”.
Ahora la otra persona empieza a controlar la acci贸n. El aumento de la autoridad ahorra tiempo. Este es un cambio en la delegaci贸n y permite llegar a proceder.
8 “Decide y toma medidas. Hazme saber lo que hiciste (y lo que sucedi贸).”
Este nivel de delegaci贸n, ahorra a煤n m谩s tiempo. Tambi茅n permite un cierto grado de seguimiento en cuanto a la eficacia de la delegaci贸n, que es necesaria sobre todo cuando las personas est谩n siendo gestionadas desde la distancia.
9 “Decide y act煤a. No es necesario que vuelvas a hablar conmigo”.
La mayor铆a de libertad que se puede dar a otra persona, cuando todav铆a mantienes la responsabilidad de la acci贸n. Un alto nivel de confianza.
10 “Decide si es necesario tomar medidas.鈥
Es la delegaci贸n m谩xima, de una responsabilidad casi estrat茅gica. Esto da a la otra persona la responsabilidad de definir los cambios, tras el an谩lisis. Esto equivale a delegar parte de tu trabajo - no s贸lo una tarea en concreto.
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