Temas pertenecientes a la categoría "Habilidades directivas"
8 Diciembre 2011
Por: admin
Por el contrario, una pobre delegaci贸n causa frustraci贸n, desmotiva y confunde a la otra persona. Por lo tanto, es una habilidad que vale la pena mejorar.
Aqu铆 est谩n los pasos:
La delegaci贸n es una ayuda muy 煤til para la planificaci贸n y el desarrollo personal de su gente. La delegaci贸n les permite adquirir experiencia para asumir mayores responsabilidades.
La delegaci贸n no es s贸lo una t茅cnica para liberar al jefe de tiempo. Es tambi茅n 煤til para las personas que trabajan contigo.
Los pasos del 茅xito en la delegaci贸n
1 Definici贸n de la tarea
2 Selecci贸n la persona.
3 Evaluar su capacidad.
驴Es la otra persona capaz de hacer la tarea? 驴Entiende lo que se debe hacer?
4 Explicar los motivos
Debes explicar por qu茅 se delega el trabajo. 驴Cu谩l es su importancia y relevancia?
5 Resultados
驴C贸mo se mide la tarea?
6 Considerar los recursos necesarios
Discutir y acordar lo que se requiere para realizar el trabajo.
7 acuerdo de plazos
Cuando debe ser terminado el trabajo
8 Apoyo y comunicar
Implicar a la otra persona, para que pueda ver m谩s all谩 de la cuesti贸n concreta. No dejes de informar a los dem谩s compa帽eros de su nueva ocupaci贸n.
9 Comentarios sobre los resultados
Es esencial para la persona delegada saber si se han logrado sus objetivos. En todo caso, son de tu responsabilidad las consecuencias.
Niveles de Delegaci贸n
Delegaci贸n no es s贸lo una cuesti贸n de decirle a alguien qu茅 hacer. Hay que tener cuidado al elegir la persona con el estilo m谩s adecuado para cada situaci贸n.
T贸mate el tiempo para discutir y adaptar los acuerdos con respecto a las tareas y la libertad de acci贸n.
Algunos ejemplos:
Nivel 1 es el nivel m谩s bajo de delegaci贸n (b谩sicamente ninguna). Nivel 10 es el m谩s alto nivel que, rara vez, se encuentra.
1 “Espera a que te lo diga”, o “Haces exactamente lo que digo”, o “Sigue estas instrucciones con precisi贸n.”
No hay delegaci贸n en absoluto.
2 “Mira esto y me haces un informe. Luego voy a decidir”.
Es una petici贸n de investigaci贸n, pero no una delegaci贸n.
3 “Mira esto y me dices. Vamos a decidir juntos”.
Esto ya tiene una sutil diferencia importante con lo que precede. Este nivel de delegaci贸n alienta el an谩lisis. Adem谩s, la decisi贸n ser谩 un proceso compartido, que puede ser muy 煤til en el entrenamiento y el desarrollo de la persona delegada.
4 “Dime la situaci贸n y qu茅 tipo de ayuda necesitas de m铆 en la evaluaci贸n y manejo de la misma. Luego decidiremos”.
Esto se abre a la posibilidad de una mayor amplitud de la delegaci贸n y la participaci贸n en la toma de decisiones.
5 “Dame tu an谩lisis de la situaci贸n (razones, opciones, ventajas y desventajas) y la recomendaci贸n. Yo te har茅 saber si se puede seguir adelante”.
Pides el an谩lisis y la recomendaci贸n, pero te reservas la reflexi贸n antes de decidir.
6 “Decide y hazme saber tu decisi贸n, y espera mi luz verde antes de continuar.”
La otra persona es de confianza para evaluar la situaci贸n y las opciones y es probablemente lo suficientemente competente para decidir y poner en pr谩ctica tambi茅n, pero el jefe prefiere mantener el control de tiempo.
Este nivel de delegaci贸n puede ser frustrante si se usa demasiado a menudo o durante demasiado tiempo, y, en cualquier caso, no debes mantener a las personas en espera, despu茅s de haber invertido tiempo y esfuerzo.
7 “Decide y hazme saber tu decisi贸n y, a continuaci贸n, sigue adelante a menos que yo diga no”.
Ahora la otra persona empieza a controlar la acci贸n. El aumento de la autoridad ahorra tiempo. Este es un cambio en la delegaci贸n y permite llegar a proceder.
8 “Decide y toma medidas. Hazme saber lo que hiciste (y lo que sucedi贸).”
Este nivel de delegaci贸n, ahorra a煤n m谩s tiempo. Tambi茅n permite un cierto grado de seguimiento en cuanto a la eficacia de la delegaci贸n, que es necesaria sobre todo cuando las personas est谩n siendo gestionadas desde la distancia.
9 “Decide y act煤a. No es necesario que vuelvas a hablar conmigo”.
La mayor铆a de libertad que se puede dar a otra persona, cuando todav铆a mantienes la responsabilidad de la acci贸n. Un alto nivel de confianza.
10 “Decide si es necesario tomar medidas.鈥
Es la delegaci贸n m谩xima, de una responsabilidad casi estrat茅gica. Esto da a la otra persona la responsabilidad de definir los cambios, tras el an谩lisis. Esto equivale a delegar parte de tu trabajo - no s贸lo una tarea en concreto.
20 Octubre 2011
Por: admin
Todos so帽amos con un mejor entorno econ贸mico. Son d铆as de miedo para muchos de nosotros. Sin embargo, incluso en estos tiempos dif铆ciles, se han de seguir logrando nuevos clientes y ventas.
Algunas ideas para la eficacia de las ventas, con independencia de la situaci贸n de la econom铆a
Deben conocer bien su oferta de producto o servicio. Parece sencillo, 驴no? Lo es, pero existen vendedores que, por una raz贸n u otra, tratan de vender sin conocer bien lo que est谩n vendiendo. Estos vendedores pueden tener un cierto grado de 茅xito en una buena econom铆a, pero son los primeros que muestran sus debilidades cuando las cosas se ponen dif铆ciles.
Deben tener todas las caracter铆sticas y especialmente valor y beneficios del producto en la punta de la lengua. Si no es as铆, tendr谩n que hacer de esto una prioridad.
Deben conocer su grado de competencia y sus ventajas competitivas. La competencia siempre est谩 ah铆, pero tenemos que ser m谩s 鈥渄espiadados鈥 con ella cuando no abundan los clientes.
Tiene que ense帽ar a sus vendedores a mostrar eficazmente las caracter铆sticas diferentes de sus productos y a saber explicar las ventajas.
Deben saber trabajar de forma “proactiva”. Ahora no es el tiempo de esperar a que el tel茅fono suene. No deben subestimar el valor de los clientes existentes. Deben aprovechar la oportunidad para llamar a sus “habituales” para informarles de nuevas ofertas u ofertas especiales y descuentos. No deben dejar de ofrecer a sus clientes otros productos o servicios que est茅n relacionados con lo que normalmente compran.
Los clientes actuales son de vital importancia porque:
Ya han comprado y pueden comprar de nuevo. Conseguir un nuevo cliente es normalmente m谩s costoso que vender a un cliente existente.
Pueden ayudar en el logro de nuevos clientes si valoran bien lo que hicimos y, especialmente, si nuestros productos y nuestro servicio los dejaron satisfechos.
Deben ser persistentes. La persistencia es uno de los rasgos m谩s comunes entre los vendedores de 茅xito. Un “no te rindas” puede serles de gran ayuda.
Deben disfrutar en el proceso de venta. Disfrutar del desaf铆o y la emoci贸n que siente cada vez que se logra un nuevo cliente o un nuevo pedido.
Lo que diferencia a unos vendedores de otros
Son tenaces. Se niegan a abandonar. Saben lo que quieren lograr y lo enfocan. Visualizan su objetivo.
Conocen a sus clientes, su situaci贸n y sus necesidades de compra. Saben que la manera m谩s efectiva de presentar su producto o servicio es descubrir primero sus preocupaciones y dudas.
Saben escuchar. Trabajan sobre las respuestas del cliente. Saben que les pueden decir todo lo que necesitan e identificar si le est谩n dando una oportunidad adecuada.
Son gente apasionada. Aman su empresa, sus productos y servicios. Cuando les gusta lo que hacen, ponen m谩s empe帽o en su trabajo. Su entusiasmo brilla en todas las conversaciones.
Son entusiastas. Siempre est谩n en un estado de 谩nimo positivo - incluso en tiempos dif铆ciles- y su entusiasmo es contagioso.
Se sienten responsables de sus resultados. No culpan de sus problemas a la econom铆a, la dura competencia, o cualquier otra cosa.
Quieren tener 茅xito y est谩n dispuestos a trabajar duro para lograrlo.
No esperan a que los clientes lleguen a ellos. Van detr谩s de ellos. Permanecen en contacto. Buscan la forma de mantener su nombre en la mente de sus clientes.
No piensan que el precio es la 煤nica motivaci贸n de compra. Saben que un comprador bien informado tasa el valor de venta.
10 Octubre 2011
Por: admin
Desestimar o incumplir las obligaciones y responsabilidades.
No decidir los objetivos m谩s importantes y no dise帽ar las estrategias necesarias para alcanzarlos.
Incapacidad o pereza para la planificaci贸n estrat茅gica de los objetivos.
Dedicar excesivo tiempo a lo rutinario y simple.
Falta de capacidad para plantear y llevar a cabo la estructuraci贸n de los medios.
No tener habilidad para comunicarse.
No conseguir la colaboraci贸n entusiasta de las personas.
Incapacidad para ser considerado como experto
Escasa capacidad de liderato e incapacidad para hacerse respetar.
Pocas ideas originales.
Falta de voluntad para estudiar y formarse de manera constante.
No estar verdaderamente preparado para la gesti贸n de personas y negocios.
Actitud negativa hacia las teor铆as de Direcci贸n y excesivo uso de la intuici贸n y el sentido com煤n.
Falta de capacidad para la motivaci贸n del personal y la coordinaci贸n de sus esfuerzos.
No querer comprender o admitir el concepto de responsabilidad.
Ser poco eficiente. No tener h谩bitos de eficacia en la utilizaci贸n del tiempo.
No tener capacidad de adaptaci贸n al cambio.
No tener valent铆a para tomar decisiones arriesgadas, dif铆ciles e incluso desagradables.
No tener en consideraci贸n la importancia del buen Servicio al Cliente.
No orientar la conducta de acuerdo con las normas 茅ticas.
驴Te sientes identificado en alguno de ellos?
Para que sus esfuerzos de comunicaci贸n sean significativos y 煤tiles, debe preparar un Plan. De lo contrario, es como viajar a un determinado destino sin un mapa. Un Plan Estrat茅gico de Comunicaci贸n es un documento escrito con sus metas y objetivos espec铆ficos y antes pensar estrat茅gicamente adonde quiere ir con la comunicaci贸n.
Normalmente, la Comunicaci贸n y su estrategia es una de las zonas m谩s abandonadas dentro de la planificaci贸n empresarial. La comunicaci贸n con los clientes y los medios de comunicaci贸n (externa) y con los empleados (interna) la consideramos esencial y recomendamos que trabaje en su estrategia de comunicaci贸n.
La investigaci贸n ayuda:
A sondear actitudes y capacidades b谩sicas de los grupos para que pueda construir mejor sus mensajes.
A medir las opiniones.
A identificar l铆deres de opini贸n que pueden influir en el p煤blico objetivo. A reducir los costos mediante la concentraci贸n en objetivos v谩lidos y audiencias clave.
A determinar los tiempos.
La planificaci贸n comienza con la definici贸n del objetivo. Una vez que el objetivo se ha esbozado, centr谩ndose en la audiencia, se elabora un plan que detalle lo que tiene que suceder para alcanzarlo.
El pr贸ximo paso es el proceso mismo de la Comunicaci贸n, usando lo aprendido en la investigaci贸n, que implica el desarrollo de las comunicaciones y los instrumentos de comunicaci贸n a utilizar.
Siempre pensando desde el punto de vista de la audiencia.
Manteniendo la coherencia y consiguiendo la credibilidad.
Finalmente, la medici贸n de los resultados en contra de los objetivos que se fijaron.
驴Fue la actividad planificada adecuadamente?
驴Se ha llegado al p煤blico objetivo?
驴Fue logrado el objetivo global?
驴Qu茅 circunstancias imprevistas han afectado el 茅xito del programa?
驴Qu茅 medidas se pueden tomar para mejorar el 茅xito en futuras actividades similares?
.
Suceder谩 probablemente alg煤n d铆a, que su empresa llegar谩 a ser popular y podr谩 encontrarse con un competidor que haga declaraciones fraudulentas sobre su producto, servicio o compa帽铆a. 驴Qu茅 hacer cuando suceda esto?
Sobretodo, no asustarse ni tomar represalias. Contin煤e siendo honesto, aun cuando su competidor no lo es.
驴Qu茅 puede hacer a una compa帽铆a perder negocio?
La raz贸n puede ser la falta de honradez y, por esta misma raz贸n, debe siempre ser honesto con sus clientes. Nunca utilice materiales deshonestos o inexactos en comercializaci贸n. Si lo hace, m谩s pronto que tarde, sus clientes lo descubrir谩n y se sentir谩n enga帽ados. No cobre excesivamente por un producto o servicio.
La raz贸n puede ser, tambi茅n, la mala gesti贸n. La mala gesti贸n puede estar bajo la forma de excesivos costos, demasiados sueldos, pr谩cticas mercantiles descuidadas, el desarrollo de demasiados productos o servicios y separados del objetivo o prop贸sito de la compa帽铆a, hacer crecer el negocio provocando descontrol y desorganizaci贸n, no teniendo metas objetivas en la compa帽铆a y s贸lo 鈥渟iguiendo鈥 las ideas de los competidores.
Otra raz贸n puede ser la carencia de la asistencia postventa dentro del buen Servicio al Cliente. Puede trabajar para un a corto plazo, pero eso se convertir谩 en un problema. Como due帽o de la peque帽a empresa, podr谩 sufrir un gran da帽o a medio plazo.
驴C贸mo mantener su negocio a flote?
Precisamente, la primera muestra de que un negocio funciona a la desesperada, es cuando el negocio recurre a manifestaciones falsas sobre sus competidores.
Por tanto, por su parte,
1) Formalidad: El cliente desea estar seguro de que su producto es fiable y duradero.
2) Ayuda: El cliente preferir谩 pagar m谩s dinero por su producto, si le proporciona un buen Servicio y le garantiza un servicio de postventa adecuado.
3) Precio comprable: Lamentablemente, los art铆culos caros no significan siempre calidad.
4) F谩cil de utilizar: El cliente desea un producto f谩cil de usar y con las debidas instrucciones.
5) De mantenimiento barato. Que no cueste 鈥渕谩s el collar que el perro鈥.
6) En algunos casos, que sea r谩pido en la entrega. El cliente es impaciente.
7) Con la calidad y el rendimiento requeridos, ni m谩s ni menos. .
Ofrezca, en definitiva, un producto o servicio plenamente competitivo.
Resumiendo:
1) Nunca sea deshonesto con sus clientes.
2) Evite la mala gesti贸n aun cuando su 鈥渆go鈥 le pida algo diferente.
3) Un servicio de calidad en la preventa, venta y despu茅s de la venta, no es una opci贸n sino una necesidad.
Si sigue simplemente pr谩cticas de negocio 茅ticas, su negocio prosperar谩. Si sus competidores no siguen estas pol铆ticas, sus clientes ser谩n pronto suyos.
Los productos y las modas no s贸lo circulan r谩pidamente por todo el mundo sino que cambian y var铆an sin cesar. Sucede entonces que la diversidad de los productos aumenta y el ciclo vital de los dise帽os se acorta.
En respuesta a un ambiente comercial de esa 铆ndole, las empresas recurren a sistemas de producci贸n basados en redes, alianzas y otras formas de asociaci贸n con compa帽铆as que les den la necesaria flexibilidad, capacidad t茅cnica y acceso a los mercados para lograr competitividad.
Todo ello obliga a las peque帽as empresas a procurar constantemente la mejora en todos los aspectos del negocio, sobre todo en las 谩reas de calidad, costos y entregas puntuales.
Los empresarios-gerentes de las empresas modernas deben desarrollar capacidades tales como:
+ Tener una perspectiva internacional y apreciar las implicaciones y oportunidades, as铆 como tambi茅n los riesgos, de un ambiente comercial globalizado.
+ Comprender la naturaleza de la cadena de producci贸n y conocer los factores clave que influyen en el proceso de adopci贸n de decisiones en dicha cadena.
+ Estar constantemente alerta a los cambios del mercado y las tendencias tecnol贸gicas.
+ Poder manejar un sistema de producci贸n y una organizaci贸n del trabajo que son ahora m谩s flexibles que antes.
+ Comunicarse eficaz y efectivamente con los socios industriales y sus propios empleados.
+ Mejorar registros y sistemas estructurados de informaci贸n sobre gesti贸n interna.
+ Mejorar destrezas de negociaci贸n para las transacciones.
+ Impulsar y mantener un Excelente Servicio al Cliente
+ Mantener su formaci贸n y formar a sus empleados.
+ Crear en su empresa el Trabajo en Equipo
LOS EMPLEADOS FACULTADOS OFRECER脕N UN EXCELENTE SERVICIO AL CLIENTE, AL TRANSFORMAR CLIENTES DESCONTENTOS EN CLIENTES CONTENTOS QUE REGRESAR脕N Y SER脕N LEALES DE POR VIDA.
La aplicaci贸n del Facultamiento (empowerment) le ayudar谩 a:
Mantener clientes que regresen una y otra vez
Crear un ambiente m谩s positivo para clientes y empleados
Hacer del trabajo algo m谩s f谩cil y satisfactorio para los empleados
Facultamiento (empowerment) es lo 煤ltimo en Servicio al Cliente.
Dar a los empleados la autoridad para tomar decisiones r谩pidas y en el momento, traer谩 como resultado clientes exaltados por el buen servicio.
Cuando el empleado puede resolver el problema de un cliente r谩pida y eficientemente, se siente m谩s valorado. La habilidad para crear clientes contentos mejora su desempe帽o en el trabajo y lo convierte en una ventaja para su empresa.
El Facultamiento es un cambio en la pr谩ctica que no puede lastimar, por el contrario, ayudar谩 a su empresa. No es s贸lo una lista de reglas 隆Es un nuevo estilo en Servicio al Cliente!
Los gerentes, y la organizaci贸n en general se beneficiar谩n de muchas formas cuando el Facultamiento sea parte de su cultura organizacional.
Los empleados se sienten m谩s importantes y valiosos - y una parte integral del 茅xito de la organizaci贸n. Se convierten en esas personas que frente al cliente, est谩n facultadas para tomar decisiones que resolver谩n sus problemas.
Nunca se conforme con clientes que est谩n s贸lo contentos. Aseg煤rese de que los clientes hablan acerca de su experiencia de compra en su empresa, enviando un mensaje positivo boca a boca.
No lo dude, tener la autoridad para tomar decisiones, afirma el valor de un empleado y se siente miembro importante del equipo y parte integral de la organizaci贸n.
El Facultamiento o empowerment es bueno para las empresas, pero 驴Por qu茅 no todas lo est谩n utilizando?
Miedo: La barrera n煤mero 1 para que el Facultamiento pueda lograrse. Cuando los empleados tienen miedo se detienen y no act煤an. No quieren hacer algo mal, arriesgarse a ser rega帽ados o incluso a perder su trabajo.
Miedo por parte de la empresa a que los clientes y empleados abusen y hagan mal uso de las pol铆ticas - y obtengan o den algo gratis.
Los beneficios superan por mucho las desventajas, cualquier d铆a y de cualquier manera.
El miedo causa situaciones negativas para todos. Los errores suceden, pero no permita que 茅stos le provoquen temor para el uso del Facultamiento.
FACULTAMIENTO (empowerment).Hechos Importantes para sus Clientes
Se toman las decisiones r谩pidas y f谩ciles de implementar.
Los problemas se resuelven sin barreras en el camino y sin tener que consultar las decisiones de persona en persona.
Las acciones positivas hacen que el cliente se sienta importante y respetado.
Los clientes sienten que obtuvieron valor a cambio de expresar su problema.
El Facultamiento, como una forma de tratar bien a la gente, afecta positivamente a todos en la empresa.
隆Los clientes son el torrente sangu铆neo de cada negocio!
Los clientes regresan una y otra vez debido a la percepci贸n de que su organizaci贸n ofrece un gran servicio al cliente - y esta percepci贸n puede transformarse r谩pidamente en una realidad.
El costo para retener clientes es m铆nimo; conseguir nuevos tiene un precio mucho mayor. Un peque帽o 鈥渁juste鈥 puede mantener a un buen cliente y evitar que se vaya a otro negocio.
Resolver problemas justo en el momento significa que el cliente est谩 contento y saldr谩 m谩s r谩pido con su problema resuelto.
Los problemas no se resuelven cuando se siguen reglas estrictas.
Despu茅s de m谩s de 30 a帽os de experiencia, Service Quality Institute es el l铆der global en ayudar a las organizaciones a crear una Cultura de Servicio, construida alrededor del Facultamiento de los empleados, para subir el nivel de servicio al cliente y solucionar sus problemas de manera r谩pida y decisiva.
鈥
El peque帽o empresario debe tener confianza en s铆 mismo para ejercer el liderazgo. Tener visi贸n, est谩 alerta a lo que ocurre, y adivinar las oportunidades y amenazas del medio en que se mueve.聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽
Las competencias que se necesitan para llevar a cabo las funciones empresariales de manera efectiva son:
+ Estar alerta para identificar nuevas oportunidades comerciales.
+ Analizar una oportunidad o una situaci贸n problem谩tica, consider谩ndolas en su conjunto y en sus partes, estudiando causas y efectos.
+ Identificar y evaluar alternativas y tomar las acciones u opciones que parezcan mejores.
+ Extraer lecciones o conclusiones de las experiencias vividas y aplicar estos conocimientos a otras situaciones.
+ Actuar con motivaci贸n y continuar haci茅ndolo.聽
+ Identificarse mentalmente con clientes y proveedores, comprendiendo as铆 mejor sus necesidades, expectativas聽 y requerimientos.
+ Comunicarse con los dem谩s y convencerlos acerca de una determinada propuesta.
+ Saber debatir los diversos aspectos de un asunto o propuesta y llegar a acuerdos mutuamente convenientes y aceptables para las partes involucradas.聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽
Los mercados actuales, altamente competitivos y din谩micos, exigen que las empresas sean aun m谩s flexibles que en el pasado y puedan adaptarse r谩pidamente a los cambios.
El tama帽o reducido de una empresa tiene ventajas tales como estructuras y procesos sencillos que permiten una mayor flexibilidad, capacidad de adaptaci贸n y dinamismo.
S茅neca dijo que no nos atrevemos a muchas cosas porque son dif铆ciles, pero son dif铆ciles porque no nos atrevemos.
P谩nico esc茅nico, miedo a hablar en p煤blico, fobia oratoria son diferentes versiones del terror que experimentan muchas personas ante la posibilidad de enfrentarse a un auditorio. Miedo a ser observado, a sentir o manifestar signos de ansiedad, a no ser competente, a promover la cr铆tica y evaluaci贸n negativa, al rechazo social… son nuestras mayores pesadillas. Un dicho que circula por la red afirma que el cincuenta por ciento de los oradores tiene miedo a hablar en p煤blico y que el otro cincuenta miente…
El p谩nico esc茅nico hay que combatirlo o controlarlo, esa es la gran pregunta que se formulan todos aquellos que en un determinado momento deben dirigirse a una audiencia. Indudablemente, tenemos que controlar el pavor esc茅nico, convivir con 茅l, reducirlo a una peque帽a dosis con la que cohabitar. Un poco de tensi贸n es buena, libera adrenalina, proporciona energ铆a, da fuerza. La obsesi贸n por combatir este terror lleva a convertir esta meta en una terrible carga dif铆cil de sobrellevar. El miedo es un terrible se帽or pero un valioso esclavo, le铆 en una ocasi贸n.
Numerosos estudios americanos y europeos sit煤an el miedo a hablar en p煤blico en las primeras posiciones de nuestros mayores temores, habitualmente la primera, por delante de los problemas financieros o la muerte, emplazada asombrosamente entre la cuarta y s茅ptima posici贸n.
Es necesario distinguir entre Deimos y Phobos a la hora de tratar esta importante cuesti贸n que abordamos.
El miedo sano, Deimos, libera la adrenalina que nos estimula ante nuestra exposici贸n, aporta ese toque de tensi贸n, esa energ铆a extra que te obliga a esmerarte, a captar la atenci贸n del p煤blico y te introduce en el papel que te toca representar consiguiendo hacer relegar ese p谩nico inicial a un papel epis贸dico.
Phobos es el miedo paranoico, irracional, perjudicial que te hunde m谩s en el pozo de la desesperaci贸n ante tu reto de hablar en p煤blico. En la mayor铆a de los casos, la angustia que estamos padeciendo ante nuestra futura intervenci贸n est谩 amplificada por el sentimiento que nos embarga de fobia; es mucho mayor de lo que realmente y efectivamente es esa situaci贸n en s铆. Phobos exagera y distorsiona la realidad
Esa peque帽a dosis de miedo sano que tenemos ante la idea de realizar una exposici贸n p煤blica nos va a llevar a prepararnos adecuadamente, a cumplir los objetivos y expectativos que nos hemos marcado de cara a nuestra disertaci贸n.
Adem谩s de numerosas t茅cnicas que nos llevan del p谩nico al placer esc茅nico (y que trataremos en otro momento) existe tres importantes pasos que colaboran en gran medida en este objetivo:
Paso n煤mero 1. Yo quiero hablar en p煤blico. No me veo obligado, me siento comprometido. No, yo realmente quiero hablar en p煤blico. Mi intenci贸n, mi objetivo positivo por el que voy a luchar es hablar en p煤blico. De motu proprio. Mentalizarse y aplicar la visualizaci贸n positiva en esta meta es fundamental.
Paso n煤mero 2. Me documento, estudio, adquiero conocimientos sobre el tema del que voy a charlar. La preparaci贸n elimina parte del miedo que nos provoca la futura disertaci贸n.
Paso n煤mero 3. Practico, practico, practico y sigo practicando. Esta pr谩ctica, relaja, disminuye el estr茅s. Facilita igualmente que el miedo se reduzca.
Un proverbio chino defiende que un largo camino se comienza dando un primer paso.
隆Disfruta de tu caminata隆
Mar Castro
Experta en protocolo y oratoria
www.marcastro.es
10 Febrero 2011
Por: admin
Existen barreras a que la transmisi贸n de informaci贸n se haga de manera efectiva: la falta de una base com煤n de experiencias entre el transmisor y el receptor del mensaje, fallos en el transmisor o las carencias de informaci贸n relevante en el mensaje del transmisor.
La comunicaci贸n es m谩s efectiva cuando las experiencias del que dirige el mensaje y de la persona que lo recibe son similares, como es el caso entre directivo y sus colaboradores.
Pero hay que poner atenci贸n a que las palabras tienen exactamente el mismo significado para el emisor del mensaje en la mente del receptor. Las palabras utilizadas en una comunicaci贸n hablada o escrita, deben servir para generar una respuesta del destinatario.
Cuando la experiencia de ambos, receptor e iniciador de la comunicaci贸n, es semejante y las palabras utilizadas son las apropiadas, el mensaje se transmitir谩 como previsto. Nunca las palabras abstractas, inconcretas, pueden transmitir ideas o pensamientos espec铆ficos hacia el receptor del mensaje y esto debe el directivo tenerlo en cuenta.聽
En su papel como l铆der y transmisor del mensaje, es su obligaci贸n ser consciente de los elementos b谩sicos del proceso de comunicaci贸n, as铆 como los obst谩culos. La efectividad del proceso de comunicaci贸n se basa, en gran medida, en la comprensi贸n de todos los participantes.聽
El proceso de comunicaci贸n se compone de el emisor (fuente de la informaci贸n), el receptor de la informaci贸n y la comprensi贸n de la informaci贸n recibida por parte del receptor. Cuanto mejor sea el proceso de transmisi贸n, mayores ser谩n las probabilidades de que el mensaje sea interpretado como previsto.
La capacidad de un gerente para la comunicaci贸n de arriba a abajo (vertical), as铆 como favorecerla a trav茅s de las l铆neas (horizontal) es un elemento importante para su 茅xito y la mejor manera de que la gesti贸n se puede lograr, es a trav茅s del proceso correcto de la comunicaci贸n, evitando todo obst谩culo.
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