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En qu√© debe basarse la Formaci√≥n de empresarios-gerentes de Peque√Īas Empresas

6 Mayo 2011

Por: admin

La Formaci√≥n de los empresarios-gerentes de peque√Īas empresas se basa, fundamentalmente, en convencerles de que existen otras formas de gesti√≥n distintas a las que habitualmente utilizan y que los conocimientos y destrezas que requieren var√≠an a trav√©s de las distintas etapas de la vida de su empresa.

Las competencias que se necesitan para crear y lanzar un peque√Īo negocio no son las mismas que para lograr su √©xito y continuidad.

En la etapa de gestación del negocio, la capacitación del empresario debe apuntar a:

Desarrollar al m√°ximo sus destrezas, comportamientos y atributos empresariales.

Hacerle comprender el proceso de desarrollo del negocio, sus recompensas, demandas, riesgos y requisitos en cuanto a competencias.

Que establecer un negocio es una cosa, pero hacerlo viable y sostenible es otra muy distinta. De hecho, la mortalidad de las peque√Īas empresas es muy alta durante el primer y segundo a√Īo de su funcionamiento.

Que las destrezas básicas adquiridas en la etapa de lanzamiento no son suficientes para asegurar el éxito y hacen ahora falta de competencias perfeccionadas para poder mejorar las diferentes tareas (de marketing, producción, finanzas, etc.) así como también la calidad y la productividad.

Que hay que afinar y corregir procesos.

La Etapa de crecimiento y expansi√≥n, exige competencias totalmente nuevas. El t√©rmino crecimiento de la empresa puede incluir: aumento de tama√Īo por volumen de negocio y empleo, mayor diversidad de tipos y l√≠neas de productos, expansi√≥n hacia nuevos mercados, adopci√≥n de nuevos procesos y mejor tecnolog√≠a.

Entonces, es preciso introducir nuevos y mejores sistemas de gesti√≥n. Se requiere m√°s descentralizaci√≥n y delegaci√≥n, mientras que los asuntos estrat√©gicos ata√Īen en mayor grado al empresario-gerente. En esta etapa de la vida del negocio, el capital humano y el esp√≠ritu de equipo, se vuelven sumamente cr√≠ticos.

Mientras que antes, cuando la empresa era de menor tama√Īo, el empresario-gerente pod√≠a dedicar su tiempo y su atenci√≥n personal a los lazos internos y externos, al crecer el volumen y la complejidad del negocio, se ve obligado a compartir esta dedicaci√≥n con otros directivos y este per√≠odo de transici√≥n les suele resultar muy dif√≠cil.

Acostumbrados al manejo directo e inmediato de las operaciones cotidianas, y a adoptar todas las decisiones, puede llegar a costarles mucho adoptar un estilo de gestión más descentralizado, delegando poderes y autoridad.

Los empresarios-gerentes, deben actualizar sus conocimientos para poder adaptar sus negocios a un ambiente sumamente din√°mico y competitivo.

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Acciones de Formaci√≥n para empresarios-gerentes de Peque√Īas Empresas. Requerimientos

12 Abril 2011

Por: admin

El dise√Īo de las acciones de Formaci√≥n debe siempre tener en cuenta los requerimientos especiales de los empresarios-gerentes de las peque√Īas empresas, entre los cuales se deben recordar:

Dada la gran demanda de tiempo personal y su profunda inmersi√≥n en el manejo del negocio, no pueden ausentarse durante per√≠odos largos. Les resulta dif√≠cil y oneroso (seg√ļn los costos de oportunidad perdidos) asistir a actividades de capacitaci√≥n que duran d√≠as o semanas y los alejan demasiado tiempo del negocio.

Como personas prácticas que son, están más acostumbrados a aprender en la acción y no sentados pasivamente en un aula. Prefieren las herramientas y técnicas de aplicación inmediata. 

Debido a limitados recursos financieros, muchos empresarios gerentes, sobre todo los que tienen negocios m√°s peque√Īos, tienen una capacidad reducida para pagar programas de capacitaci√≥n excesivamente caros.

La Formaci√≥n debe dise√Īarse e implementarse de acuerdo con el estilo de los empresarios-gerentes, debe ser modular y basarse en el principio de aprender haciendo, con m√©todos ampliamente participativos, fundamentales siempre para el aprendizaje eficaz de los adultos.

Los servicios de formaci√≥n son m√°s eficaces cuando los llevan a cabo personas allegadas. Adem√°s de sus competencias como formadores y conocimiento de la peque√Īa empresa, conviene que compartan los valores, lenguaje y actitudes de los participantes.

Es poco probable que personas o instituciones que proyectan una imagen de superioridad o indiferencia tengan éxito con ellos.

Para evaluar el verdadero impacto de la capacitación, se requieren contactos de seguimiento, que permitan además detectar las necesidades de formación adicionales.

La Capacitaci√≥n debe adoptar un enfoque b√°sicamente comercial y quienes la brindan deben plantearse las mismas preguntas que los participantes, como por ejemplo: ¬Ņqui√©nes son nuestros clientes?, ¬Ņen qu√© se interesan?, ¬Ņqu√© servicios requieren?, ¬Ņc√≥mo podemos llegar al mercado?, ¬Ņc√≥mo se organiza un sistema de entregas puntuales?, ¬Ņc√≥mo supervisamos y evaluamos nuestro trabajo?, etc.

Hay que suministrar a los participantes material didáctico adecuado como respaldo a su memoria y futura referencia, y que les indique los pasos a seguir para la aplicación práctica de lo que aprendieron.

Dentro de lo posible, hay que usar una combinación de Formación y Asesoría.

Hay que dise√Īar la estructura, el formato y el proceso de Formaci√≥n para poder llevar a cabo el programa en horarios convenientes.

Hay que establecer una buena relación con los participantes y ganar su confianza prestándoles la debida atención, facilitándoles la comunicación y entablando con ellos un intercambio sólido basado en un buen conocimiento del negocio y en información fiable.

Hay que tener una adecuada comprensi√≥n de los procesos empresariales y de gesti√≥n que entra√Īan las diversas etapas de la evoluci√≥n de una peque√Īa empresa y saber relacionarlos con las competencias requeridas en el empresario-gerente.

Hay que utilizar casos, ejemplos y situaciones problemáticas extraídos de los propios participantes como punto de partida para el debate, o ilustraciones de la aplicación de técnicas específicas de gestión.

Hay que alentar a los participantes.

Hay que dar rienda suelta a las ideas colectivas (brainstorming) y debates en grupos reducidos y usar interrogatorios para instar a los participantes a intervenir en el debate, compartir experiencias e intercambiar opiniones.

Intercambiar experiencias, compartir conocimientos, resolver problemas colectivamente y comparar puntos de vista, en lugar de impartir ideas en una sola direcci√≥n, a la manera de “conferencia magistral”.

Hay que brindar asesoramiento sobre la peque√Īa empresa a los participantes, ayud√°ndolos a definir y analizar sus propios problemas, buscar soluciones y formular la acci√≥n requerida.

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Para que el negocio crezca

13 Marzo 2011

Por: admin

Una serie de consideraciones que no están ordenadas por orden de importancia, pero que todas son importantes:    

¬ŅQu√© tiempo contempla su planificaci√≥n? En los tiempos actuales no parece necesario irse m√°s all√° de los 12-24 meses. De todas si considera posible irse m√°s lejos, h√°galo

¬ŅCu√°les son sus perspectivas de cambio? ¬ŅQu√© est√° haciendo para entender la evoluci√≥n de su entorno y, como consecuencia, la posible evoluci√≥n de su negocio?¬† ¬ŅQu√© piensa hacer para mantener la satisfacci√≥n de sus clientes? ¬ŅQu√© quieren o esperan los clientes?¬† ¬ŅCu√°l es la situaci√≥n de sus canales de distribuci√≥n y venta?¬†¬†¬†

¬ŅTiene bien calificadas las capacidades de sus empleados? ¬ŅHa previsto la necesidad de nuevas incorporaciones? ¬ŅC√≥mo ha pensado seleccionarlas? ¬ŅC√≥mo ha pensado formar a los nuevos incorporados? ¬ŅC√≥mo tiene prevista la formaci√≥n para la mejora continua de sus empleados?¬†

¬ŅQui√©n no da resultados satisfactorios? ¬ŅEst√° haciendo algo al respecto?¬† Sugerimos le llame la atenci√≥n y le proporcione una √ļltima oportunidad. Si no responden, tome decisiones. Por el contrario, si admira buenas actitudes y aptitudes en otros empleados, ¬Ņles va a proporcionar oportunidades de desarrollo y ascenso, con un plan que pueda explicarles?

¬ŅEst√° su empresa trabajando en soluciones a los problemas que haya podido estimar? ¬ŅAlguien en su empresa se ocupa de observar la tendencia externa y de la adaptaci√≥n interna a esa tendencia?

¬ŅQu√© grado de satisfacci√≥n y confort le proporcionan sus productos o servicios, sus procesos de fabricaci√≥n, sus procedimientos internos …?¬† ¬ŅQu√© cambios ha de emprender? ¬ŅQu√© tipo de recursos va a necesitar?

¬ŅSi tiene que asociarse o aliarse con alguien, sabe cu√°l es el perfil de los posibles socios o aliados?

¬ŅVigila, mantiene y refuerza sus ventajas competitivas? ¬ŅVigila a sus competidores y los puede evaluar sin emociones?

Todas estas consideraciones, le ayudar√°n a reforzar sus creencias √ļtiles y a modificar o mejorar las que no lo son. En definitiva le ayudar√°n a trabajar pensando en el futuro de su empresa y en la forma mejor de abordarlo.¬†¬†

¬ŅCu√°l es el beneficio de una determinada creencia?¬† ¬ŅEs esta una creencia actual, o es un vestigio del pasado? Luego de contestar, modifique sus creencias si lo ve necesario.¬†

¬ŅCu√°les son los obst√°culos con los que se encuentra ahora? ¬ŅQu√© obst√°culos nuevos podr√≠an ponerse en su camino? Rango de estos obst√°culos en t√©rminos de probabilidad y luego clasif√≠quelos en funci√≥n de la gravedad. Considere c√≥mo puede lidiar con ellos si surgen.¬†

¬ŅQu√© har√≠a usted ahora si tuviera m√°s recursos? ¬ŅHasta que punto est√° seguro de que tendr√≠a √©xito? ¬ŅQu√© ser√≠a lo que har√≠a de inmediato? ¬ŅA qu√© estar√≠a usted dispuesto a apostar para el futuro de su empresa?

¬ŅCu√°les son las cuestiones m√°s importantes, en este momento? ¬ŅCu√°l de estas cuestiones est√° tratando de resolver, cu√°les se encuentran aparcadas?¬† ¬ŅCu√°les son los procesos que utiliza para tratar estas cuestiones?¬† ¬ŅEst√° haciendo caso omiso de algunas cuestiones, con la esperanza de que desaparezcan?

¬ŅQu√© avances deber√≠a abordar o resolver, principalmente relacionados con¬† las nuevas tecnolog√≠as? ¬ŅD√≥nde est√° al respecto?

¬ŅQu√© est√° sacrificando su empresa para lograr sus objetivos actuales? La definici√≥n de sacrificio es renunciar a algo de mayor valor.¬†

¬ŅHay en su negocio una serie de prioridades en conflicto? Nos referimos a la rentabilidad, el desarrollo de productos, las mayores ventas, la satisfacci√≥n del cliente, el personal, los medios necesarios, los fondos disponibles …

¬ŅCu√°l recibe una mayor atenci√≥n?¬† ¬ŅTodas reciben la atenci√≥n que necesitan?¬†

¬ŅCu√°l es el prop√≥sito de su empresa? ¬ŅQu√© espera lograr en el medio y largo plazo?

¬ŅQu√© grado de compromiso y satisfacci√≥n ve en sus empleados?¬† ¬ŅQu√© es lo que piensan sobre lo que hacen cada d√≠a?¬† ¬ŅLo sabe?¬† ¬ŅLo ha averiguado?¬†

Acaba de completar un típico ciclo de reflexión. Si no ha podido responder a alguna de estas consideraciones con facilidad, ahora sería un buen momento para empezar a trabajar en ellas.

Su tiempo usado adecuadamente cuando trabaja en casa

25 Febrero 2011

Por: admin

Si, por cualquier razón, usted trabaja en casa, es importante que utilice bien el tiempo que puede volar muy rápidamente o hacerse interminable y tedioso.

Hay que crear orden, frente a la posibilidad del caos. Si despierta y comienza simplemente a hacer cosas sin un cierto plan, los trabajos pueden quedar desordenados, cuando no olvidados.

Este simple plan permitirá que usted consiga pasar su tiempo trabajando de una manera agradable y eficiente. Comience temprano es la teoría de mucha gente. Sin estar en contra de ella, yo digo comience cuando le apetezca y así estará, seguro, mas listo para hacer su trabajo.     

Trabajar en casa, le permitir√° estar m√°s tiempo con su familia, pero conviene que mantenga separada una cosa de la otra, especialmente si tiene todav√≠a ni√Īos peque√Īos y, naturalmente, si le es posible. T√≥mese (repito, si le es posible) su tiempo separado para ambas obligaciones. Esto le ayudar√° a relajarse y conseguir disfrutar de ellas. No las mezcle. Generalmente, no tienen absolutamente nada que ver.

Tambi√©n si le es posible, procure cualquier rinc√≥n adecuado como su espacio personal, en el que pueda “aislarse”, especialmente si su trabajo requiere la reflexi√≥n.

Marque prioridades, para llegar, al final del día, con el trabajo hecho y habiendo aprovechado su tiempo correctamente.

La situación no ha cambiado a mejor

22 Febrero 2011

Por: admin

Hace un a√Īo ahora, comenzamos nuestro blog hablando de la recesi√≥n y manteniendo una secci√≥n abierta bajo el nombre “Recesionemos, por favor” en la que durante este a√Īo que ahora acaba hemos venido hablando de la recesi√≥n, de sus consecuencias y de las posibilidades para enfrentarla.

Un a√Īo despu√©s, la econom√≠a a√ļn no ha empezado de ninguna manera a revertir el da√Īo que ha hecho y los puestos de trabajo no se recuperan. Sigue habiendo escasez de efectivo para las empresas y los particulares.

En el plano humano, seguimos sufriendo al escuchar las historias de gente que pierden o han perdido y no pueden encontrar trabajo. Estas historias no han desaparecido en absoluto en los √ļltimos meses.

Por tanto, sigue teniendo sentido hablar de la recesión, como una oportunidad para examinar cuáles son los valores reales de nuestras empresas y sus posibilidades objetivas de salir reforzadas.

Porque creemos que, a pesar de la actual situaci√≥n, todav√≠a vale la pena el esfuerzo para mantenerse “al pi√© del ca√Ī√≥n”.

Ahora más que nunca es nuestro trabajo colocar los productos y servicios allí donde se compran. No hay que abandonar completamente las estrategias de marketing y las tácticas que le permitieron llegar hasta aquí. Se deben recortar los gastos, pero no acudir necesariamente a reducir drásticamente los esfuerzos de comercialización, pues esto puede ser un error.

En este sentido, recomendamos que, buscando m√©todos m√°s baratos o pr√°cticamente sin coste, mantenga el √≠mpetu. ¬ŅC√≥mo podr√≠a utilizar menos dinero que antes en acciones m√°s eficientes? Esa es la cuesti√≥n.

Siga colocando en sus escaparates llamadas positivas. Vea cómo puede reforzar su web y el conocimiento de la misma en el mercado.  Nada de esto es una pérdida de tiempo.

Mejore su servicio. Haga más efectivos sus contactos de venta. Hable más con los clientes e interésese más por ellos y sus preferencias.

En definitiva, haga todo lo relacionado con la comercialización de forma diferente. Revise todas sus actuaciones y su forma de hacerlas para intentar hacerlas más contundentes.

Procure ablandar los tiempos y no espere a que sea demasiado tarde.

Le será imposible sobrevivir sin clientes. Por tanto, tenga precaución de no eliminar la capacidad de generar, al menos, el negocio mínimo para lograr esta supervivencia.

Recomponga o  cambie sus acciones y sus formas de operar. Ahora no es el momento de gastar dinero en esfuerzos de comercialización que no generen más clientes o que desarrolle las buenas relaciones con los que ya tiene.

Casi se podría decir que si no está en Internet, usted no existe. Si su negocio tiene algunas posibilidades nuevas inactivas, relacionadas especialmente con las nuevas tecnologías, analícelas y compruebe si pueden ser menos costosas.

Considere la posibilidad de externalizar algunas actividades. Para tener √©xito en programas de marketing hoy en d√≠a se requieren habilidades en m√ļltiples disciplinas, algunas de las cuales ni siquiera exist√≠an hace una d√©cada.

Analice con sumo cuidado sus compras y gastos. Son peque√Īos pellizcos que puede usted dar para conseguir ciertos ahorros.

Cuando se cortan los presupuestos, deben cortarse aquellos canales y herramientas para la comercializaci√≥n con menor capacidad de lograr un buen retorno a la inversi√≥n y, sin embargo, debe buscarse un crecimiento en t√°cticas de marketing para la b√ļsqueda de clientes.

Los Obstáculos de la Comunicación Interna en la Empresa

10 Febrero 2011

Por: admin

Existen barreras a que la transmisi√≥n de informaci√≥n se haga de manera efectiva: la falta de una base com√ļn de experiencias entre el transmisor y el receptor del mensaje, fallos en el transmisor o las carencias de informaci√≥n relevante en el mensaje del transmisor.

La comunicación es más efectiva cuando las experiencias del que dirige el mensaje y de la persona que lo recibe son similares, como es el caso entre directivo y sus colaboradores.

Pero hay que poner atención a que las palabras tienen exactamente el mismo significado para el emisor del mensaje en la mente del receptor. Las palabras utilizadas en una comunicación hablada o escrita, deben servir para generar una respuesta del destinatario.

Cuando la experiencia de ambos, receptor e iniciador de la comunicación, es semejante y las palabras utilizadas son las apropiadas, el mensaje se transmitirá como previsto. Nunca las palabras abstractas, inconcretas, pueden transmitir ideas o pensamientos específicos hacia el receptor del mensaje y esto debe el directivo tenerlo en cuenta. 

En su papel como líder y transmisor del mensaje, es su obligación ser consciente de los elementos básicos del proceso de comunicación, así como los obstáculos. La efectividad del proceso de comunicación se basa, en gran medida, en la comprensión de todos los participantes. 

El proceso de comunicación se compone de el emisor (fuente de la información), el receptor de la información y la comprensión de la información recibida por parte del receptor. Cuanto mejor sea el proceso de transmisión, mayores serán las probabilidades de que el mensaje sea interpretado como previsto.

La capacidad de un gerente para la comunicación de arriba a abajo (vertical), así como favorecerla a través de las líneas (horizontal) es un elemento importante para su éxito y la mejor manera de que la gestión se puede lograr, es a través del proceso correcto de la comunicación, evitando todo obstáculo.

CONSIDERACIONES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE

8 Febrero 2011

Por: admin

¬ŅAlguna vez ha considerado si el equipo que da servicio a sus clientes est√° funcionando al m√°ximo rendimiento?

Si no ha lo ha hecho, es posible que algo pudiera perjudicar seriamente a su negocio. Se trata de definir y analizar todos los componentes necesarios para prestar un servicio de calidad. 

Con el fin de alcanzar un nivel óptimo de servicio al cliente, le sugerimos analizar lo siguiente:   

¬ŅC√≥mo se muestran sus representantes de servicio ante el cliente?

¬ŅProfesionales, positivos o¬† aburridos y desinteresados?

Haga algunas llamadas y aver√≠g√ľelo.¬†

¬ŅTienen la formaci√≥n necesaria y usan las palabras clave?¬† ¬†¬†

¬ŅC√≥mo son de “apropiadas” las personas de su departamento de Servicio al Cliente?

¬ŅCu√°l es su actitud?

Haga que se sientan apreciados y reconocidos. Un  empleado descontento puede tener poco interés por dar servicio al cliente y, directa o indirectamente, comunicará su descontento a los clientes.  

¬ŅLos contrata pensando en su trabajo?

M√°s all√° de sus capacidades y experiencia, debe tener en cuenta sus rasgos personales.

¬ŅLos mantiene bien formados y al d√≠a? Formaci√≥n y¬† capacitaci√≥n deben ser los procesos continuos para asegurarse que saben lo que necesitan saber. ¬†

¬†¬ŅHa analizado todas las posibles oportunidades de retorno de la inversi√≥n en el departamento de servicio al cliente?¬†

Si no es así, puede estarse perdiendo en una gran fuente potencial de ventas.

Teniendo en cuenta que se conectan directamente con los clientes, piense en lo que pueden ayudar además a la venta de todos sus productos.  service-first-picture-spanish 

Les recomendamos entrar en http://servicefirst.es o pedir información en a.aguelo@servicefirst.es

SERVICE QUALITY INSTITUTE se Establece en Espa√Īa.

5 Enero 2011

Por: admin

En unas semanas estar√°n disponibles en Espa√Īa sus productos y servicios.

Llega de la mano de nuestro socio-director Alberto Aguelo para completar, con una marca de prestigio mundial y larga experiencia, su oferta de medios y servicios para la Formación y Capacitación de Empresarios, Directivos, Emprendedores y personas destinadas a serlo.

Por m√°s de 39 a√Īos, Service Quality Institute ha estado desarrollando programas de atenci√≥n y servicio al cliente, por medio de libros, seminarios y v√≠deos (CDs) para sus clientes en 39 pa√≠ses, herramientas que el empresario necesita para mantener clientes, mejorar la moral de sus empleados y certificar a su empresa como una organizaci√≥n adaptada a las necesidades del cliente, m√°s eficiente y m√°s productiva.

Service Quality Institute es una organizaci√≥n con cuartel general en Minneapolis, Minnesota , que dise√Īa innovadores programas de capacitaci√≥n para las compa√Ī√≠as m√°s exigentes, considerada como una de las m√°s importantes y avanzadas en el desarrollo de herramientas de capacitaci√≥n en atenci√≥n y servicio al cliente.

John Tschohl, su fundador, ha sido nombrado por publicaciones como Time Magazine y la revista Entrepreneur como el “gur√ļ del servicio al cliente”. No en vano cre√≥ y dirige una empresa que durante m√°s de 29 a√Īos ha sido l√≠der en esta importante actividad de formaci√≥n empresarial.

 Actualmente el Service Quality Institute comercializa más de 30 programas de entrenamiento que han sido usados por más de 2 millones de personas en 10 lenguas distintas.  Cuenta con programas avanzados para organizaciones que se desenvuelven en industrias como banca y servicios financieros, hotelería, turismo y restaurantes, distribución y servicio de vehículos, telecomunicaciones y tecnología, gobierno y municipalidades, grandes almacenes, empresas de servicios, supermercados, universidades y centros de educación superior, empresas de exportación, firmas comerciales y tiendas al por menor, hospitales, clínicas, y un largo etcétera.

Un paquete de Formaci√≥n y Entrenamiento √ļnico:

LA VIDEOTECA. Todo un a√Īo de entrenamiento en una sola caja

  • Son 12 DVDs en espa√Īol, breves, intensivos y entretenidos
  • Nueva edici√≥n totalmente actualizada
  • Para ense√Īar a sus empleados el arte del servicio excepcional, con un nuevo video cada semana o cada mes
  • Acceso por Internet para obtener una Gu√≠a para el Formador de 124 p√°ginas, 12 Gu√≠as de Discusi√≥n, 12 presentaciones en PowerPoint y diploma para los graduados.
  • As√≠, el cliente no necesita pagar instructores externos.
  • Pueden hacerse sesiones breves, impactantes y divertidas, donde nadie se aburre.
  • Funcionan en cualquier tipo de negocio.
  • Gran variedad de casos y situaciones, con los que todos sus empleados se podr√°n identificar
  • De 3 meses a 1 a√Īo de capacitaci√≥n continua, seg√ļn decida hacer sesiones semanales o mensuales.
  • Entrenamiento instant√°neo y una f√≥rmula probada, en uso por empresas como Microsoft, Harvard University, NASA, Sears, Hertz, Hyde-Park, Time Magazine, Intel, Holiday Inn, Toyota, Bayer, Pizza Hut, Texaco, Hewlett-Packard, Amazon.com

Cientos de ideas en 12 videos:

  • 5 principios del servicio fuera de serie.
  • 6 pasos para calmar a clientes furiosos.
  • C√≥mo prepararse para una actitud de servicio que dure todo el d√≠a.
  • 4 t√©cnicas para descubrir las necesidades y expectativas del cliente.
  • 9 ‘trucos’ infalibles para dar un gran servicio en persona y por tel√©fono.
  • 5 pasos para actuar con empowerment y satisfacer al cliente.
  • 4 habilidades para disparar la productividad trabajando en equipo.
  • 6 reglas para exceder las expectativas del cliente, siempre y cada vez.
  • 3 pasos para resolver problemas de servicio, sencillos y complejos.
  • 4 t√©cnicas para comunicar calidez por tel√©fono y correo de voz.
  • 7 reglas para “actuar con clase” y proyectar una buena imagen.
  • C√≥mo actuar usando el sentido com√ļn.
  • C√≥mo tomar decisiones de servicio bajo presi√≥n.
  • C√≥mo manejar las quejas con maestr√≠a para no perder al cliente.
  • C√≥mo procesar reclamos y devoluciones
  • 5 cualidades para alcanzar la excelencia en el trabajo.
  • C√≥mo convertir problemas y quejas en oportunidades para ganarse la admiraci√≥n y lealtad de los clientes.

La Inteligencia de la Empresa (I)

4 Enero 2011

Por: admin

Como dice un buen amigo y colega de Chile (Antofagasta), la Empresa Inteligente no tiene nada que ver con el coeficiente intelectual de sus empleados, sino con su capacidad para “Hacer Cosas”. Para incrementar la productividad del trabajo y los conocimientos del trabajador.

Aprovechamiento de los activos de conocimientos de la empresa

La comprensión de su empresa y su funcionamiento es quizás uno de los más importantes consejos que se pueden ofrecer.  Esto incluye los procesos, los datos, y la forma en que los datos son utilizados. 

¬ŅC√≥mo puede hacer que su producto sea mejor?

Es necesario familiarizarse con los productos y cómo se hacen. Así, cuando se le informe sobre lo que su empresa necesita para hacer bien el trabajo, usted será capaz de tomar mejores decisiones. 

La otra √°rea a la que un gerente o directivo debe prestar mucha atenci√≥n a es la informaci√≥n acerca de sus potenciales consumidores. ¬ŅQui√©n tiene m√°s probabilidades de estar interesado en sus productos y servicios?

¬ŅQu√© genera los resultados m√°s deseables? o¬† ¬ŅQui√©nes son los jugadores clave en la empresa?¬†¬†

¬ŅQu√© es la inteligencia competitiva?¬†

¬ŅCu√°l es el papel de la gesti√≥n del conocimiento y c√≥mo se relaciona con la inteligencia competitiva?¬†

¬ŅEs lo mismo an√°lisis de la competencia que la inteligencia competitiva?

¬ŅC√≥mo puede la inteligencia competitiva a formar parte de una estrategia de la empresa?

¬ŅC√≥mo formar a nuestros empleados para que sepan proteger nuestra propiedad intelectual?¬†

¬ŅC√≥mo se mide la eficacia de la inteligencia competitiva?

¬ŅPor qu√© algunas empresas logran la hegemon√≠a sobre las dem√°s y, a menudo con menores recursos?

La inteligencia competitiva tiene el propósito de control de sus competidores, que son las empresas que usted considera que son sus verdaderos rivales en los negocios, y con quien hay que competir por cuota de mercado. 

La inteligencia competitiva también tiene que ver con el intento de anticiparse a sus rivales en los negocios. Estratégicamente, para ganar conocimiento sobre los planes de su competidor y planificar su estrategia de negocio para anticiparse.  

La mayor parte del valor agregado de una empresa es creada por las actividades de servicios basados en el conocimiento como la investigaci√≥n y el desarrollo, la investigaci√≥n de mercados, el dise√Īo de productos, el servicio al cliente, la publicidad o la distribuci√≥n.¬† Las empresas ganadoras ser√°n las que con m√°s √©xito dominen estas cuestiones.¬†¬†

Las empresas tratan de prosperar a través de mejoras en la competitividad, aprovechando las competencias básicas y la inteligencia competitiva a la que nos hemos referido. 

Las economías de escala, la base sobre la cual las grandes empresas han basado su dominio en la era industrial, ya no es una ventaja.  Los cambios en la tecnología, en el sistema financiero, en las técnicas jus-in-time para la producción, por ejemplo, ahora, son más importantes. 

¬ŅQu√© necesitamos saber para desarrollar y seleccionar estrategias que tengan √©xito y sean sostenibles?¬†

¬ŅQu√© nuevos productos debemos lanzar, en qu√© mercados deben entrar y c√≥mo?¬†

Una empresa que no realiza rigurosamente un seguimiento y an√°lisis de los principales competidores est√° mal equipado para formar y desplegar la estrategia competitiva eficaz y deja su mercado vulnerable a los ataques.

La falta de recopilar, analizar y actuar sobre información de la competencia, de manera organizada, puede llevar al fracaso de la propia empresa.

El estratega militar chino, Sun Tzu, dec√≠a que “La raz√≥n por la que el general sabio pod√≠a vencer al enemigo, es el conocimiento previo”.

El problema

3 Enero 2011

Por: admin

Este contenido ha sido cedido por nuestro colega y buen amigo de Argentina Juan Carlos Valda (http://jcvalda.wordpress.com), profesor de Universidad en ejercicio, empresario por familia y que forma parte de la comisi√≥n Pymi (Peque√Īa y Mediana Industria) de la Uni√≥n Industrial Argentina.

Cuentan que cierto día en un monasterio Zen-Budista, los monjes se encontraron con la muerte de uno de sus guardianes y fue preciso encontrar un substituto.

El Gran Maestro convocó a todos los discípulos para determinar quien seria el nuevo centinela.

El Maestro, con mucha tranquilidad y calma, dijo:

- Asumir√° el puesto el primer monje que resuelva el problema que voy a presentar.

Entonces, coloc√≥ una preciosa mesita de finas maderas en el centro de la enorme sala en que estaban reunidos, y encima de esta coloc√≥ un jarr√≥n de porcelana con un dise√Īo de exquisito gusto y refinamiento, con varias rosas amarillas de extraordinaria belleza en el. Y dijo as√≠:

- ¬°Aqui esta el problema! -se√Īalando directamente al precioso jarr√≥n.

Todos quedaron asombrados mirando aquella escena: un jarrón de extremo valor y belleza, con maravillosas flores en su interior.

¬ŅQu√© representar√≠a? ¬ŅQu√© hacer? ¬ŅCu√°l era el enigma encerrado detr√°s de todo esto? ¬ŅD√≥nde estaba el problema?

En ese instante, uno de los discipulos sac√≥ una espada, mir√≥ al Gran Maestro y a todos sus compa√Īeros, se dirigi√≥ al centro de la sala y… ¬°zas! Blandiendo la espada, destruy√≥ todo de un solo golpe.

La escena fue impresionante.

Tan pronto el discipulo retornó a su lugar, el Gran Maestro dijo con voz contundente:

- Usted sera el nuevo Guardi√°n del monasterio.

Moraleja de la historia:

No importa cuál sea el problema. Ni que sea algo lindisimo. Si ves un problema, precisa ser eliminado. Un problema es un problema, y como tal, es un imperativo categórico eliminarlo.

No importa que se trate de una mujer sensacional y atractiva, o de un hombre maravilloso y seductor, o de un gran amor que se acabó.

Por más lindo que sea o haya sido, si ya no existe mas sentido para él en tu vida, tiene que ser suprimido.

Muchas personas cargan en su vida entera el peso de cosas que fueron importantes en el pasado y que hoy solamente ocupan un espacio in√ļtil en sus corazones y mentes.

Espacio que es indispensable para recrear la vida.

Existe un proverbio chino que dice:

“Para tu poder beber vino en una copa que se encuentra llena de ti, es necesario primero tirar el ti, y entonces poder servir y beber el vino”.

Limpia tu vida. Comienza con las gavetas y armarios, hasta llegar a las personas del pasado que no hacen más sentido en tu vida y que estan ocupando un espacio en tu corazón.

Un espacio indispensable para ser ocupado por tu alegría de vivir.

Desconozco al autor

Nota de Juan Carlos: ahora bien, amigos mios, me permito preguntarles a Uds. Cu√°ntas veces en nuestras vidas, en nuestras relaciones o en nuestros trabajos, buscamos la manera de “cuidar” el problema antes que solucionarlo?.

Siempre tenemos la tentacion de justificar el porqu√© de su existencia. Siempre buscarmos incluso la manera de ordenarlo o de ponerle un “cerco” alrededor para que nada lo opaque.

Amigos.. si identificamos el problema… busquemos la soluci√≥n!!!¬† No perdamos tiempo pensando que perderemos el jarr√≥n.. focalicemos nuestra atenci√≥n en que seductor o no.. es un problema a resolver !

Un saludo

Juan Carlos

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