Empresa de hoy

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La Formación de los empresarios-gerentes de pequeñas empresas se basa, fundamentalmente, en convencerles de que existen otras formas de gestión distintas a las que habitualmente utilizan y que los conocimientos y destrezas que requieren varían a través de las distintas etapas de la vida de su empresa.

Las competencias que se necesitan para crear y lanzar un pequeño negocio no son las mismas que para lograr su éxito y continuidad.

En la etapa de gestación del negocio, la capacitación del empresario debe apuntar a:

Desarrollar al máximo sus destrezas, comportamientos y atributos empresariales.

Hacerle comprender el proceso de desarrollo del negocio, sus recompensas, demandas, riesgos y requisitos en cuanto a competencias.

Que establecer un negocio es una cosa, pero hacerlo viable y sostenible es otra muy distinta. De hecho, la mortalidad de las pequeñas empresas es muy alta durante el primer y segundo año de su funcionamiento.

Que las destrezas básicas adquiridas en la etapa de lanzamiento no son suficientes para asegurar el éxito y hacen ahora falta de competencias perfeccionadas para poder mejorar las diferentes tareas (de marketing, producción, finanzas, etc.) así como también la calidad y la productividad.

Que hay que afinar y corregir procesos.

La Etapa de crecimiento y expansión, exige competencias totalmente nuevas. El término crecimiento de la empresa puede incluir: aumento de tamaño por volumen de negocio y empleo, mayor diversidad de tipos y líneas de productos, expansión hacia nuevos mercados, adopción de nuevos procesos y mejor tecnología.

Entonces, es preciso introducir nuevos y mejores sistemas de gestión. Se requiere más descentralización y delegación, mientras que los asuntos estratégicos atañen en mayor grado al empresario-gerente. En esta etapa de la vida del negocio, el capital humano y el espíritu de equipo, se vuelven sumamente críticos.

Mientras que antes, cuando la empresa era de menor tamaño, el empresario-gerente podía dedicar su tiempo y su atención personal a los lazos internos y externos, al crecer el volumen y la complejidad del negocio, se ve obligado a compartir esta dedicación con otros directivos y este período de transición les suele resultar muy difícil.

Acostumbrados al manejo directo e inmediato de las operaciones cotidianas, y a adoptar todas las decisiones, puede llegar a costarles mucho adoptar un estilo de gestión más descentralizado, delegando poderes y autoridad.

Los empresarios-gerentes, deben actualizar sus conocimientos para poder adaptar sus negocios a un ambiente sumamente dinámico y competitivo.

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El diseño de las acciones de Formación debe siempre tener en cuenta los requerimientos especiales de los empresarios-gerentes de las pequeñas empresas, entre los cuales se deben recordar:

Dada la gran demanda de tiempo personal y su profunda inmersión en el manejo del negocio, no pueden ausentarse durante períodos largos. Les resulta difícil y oneroso (según los costos de oportunidad perdidos) asistir a actividades de capacitación que duran días o semanas y los alejan demasiado tiempo del negocio.

Como personas prácticas que son, están más acostumbrados a aprender en la acción y no sentados pasivamente en un aula. Prefieren las herramientas y técnicas de aplicación inmediata. 

Debido a limitados recursos financieros, muchos empresarios gerentes, sobre todo los que tienen negocios más pequeños, tienen una capacidad reducida para pagar programas de capacitación excesivamente caros.

La Formación debe diseñarse e implementarse de acuerdo con el estilo de los empresarios-gerentes, debe ser modular y basarse en el principio de aprender haciendo, con métodos ampliamente participativos, fundamentales siempre para el aprendizaje eficaz de los adultos.

Los servicios de formación son más eficaces cuando los llevan a cabo personas allegadas. Además de sus competencias como formadores y conocimiento de la pequeña empresa, conviene que compartan los valores, lenguaje y actitudes de los participantes.

Es poco probable que personas o instituciones que proyectan una imagen de superioridad o indiferencia tengan éxito con ellos.

Para evaluar el verdadero impacto de la capacitación, se requieren contactos de seguimiento, que permitan además detectar las necesidades de formación adicionales.

La Capacitación debe adoptar un enfoque básicamente comercial y quienes la brindan deben plantearse las mismas preguntas que los participantes, como por ejemplo: ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿en qué se interesan?, ¿qué servicios requieren?, ¿cómo podemos llegar al mercado?, ¿cómo se organiza un sistema de entregas puntuales?, ¿cómo supervisamos y evaluamos nuestro trabajo?, etc.

Hay que suministrar a los participantes material didáctico adecuado como respaldo a su memoria y futura referencia, y que les indique los pasos a seguir para la aplicación práctica de lo que aprendieron.

Dentro de lo posible, hay que usar una combinación de Formación y Asesoría.

Hay que diseñar la estructura, el formato y el proceso de Formación para poder llevar a cabo el programa en horarios convenientes.

Hay que establecer una buena relación con los participantes y ganar su confianza prestándoles la debida atención, facilitándoles la comunicación y entablando con ellos un intercambio sólido basado en un buen conocimiento del negocio y en información fiable.

Hay que tener una adecuada comprensión de los procesos empresariales y de gestión que entrañan las diversas etapas de la evolución de una pequeña empresa y saber relacionarlos con las competencias requeridas en el empresario-gerente.

Hay que utilizar casos, ejemplos y situaciones problemáticas extraídos de los propios participantes como punto de partida para el debate, o ilustraciones de la aplicación de técnicas específicas de gestión.

Hay que alentar a los participantes.

Hay que dar rienda suelta a las ideas colectivas (brainstorming) y debates en grupos reducidos y usar interrogatorios para instar a los participantes a intervenir en el debate, compartir experiencias e intercambiar opiniones.

Intercambiar experiencias, compartir conocimientos, resolver problemas colectivamente y comparar puntos de vista, en lugar de impartir ideas en una sola dirección, a la manera de “conferencia magistral”.

Hay que brindar asesoramiento sobre la pequeña empresa a los participantes, ayudándolos a definir y analizar sus propios problemas, buscar soluciones y formular la acción requerida.

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Una serie de consideraciones que no están ordenadas por orden de importancia, pero que todas son importantes:    

¿Qué tiempo contempla su planificación? En los tiempos actuales no parece necesario irse más allá de los 12-24 meses. De todas si considera posible irse más lejos, hágalo

¿Cuáles son sus perspectivas de cambio? ¿Qué está haciendo para entender la evolución de su entorno y, como consecuencia, la posible evolución de su negocio?  ¿Qué piensa hacer para mantener la satisfacción de sus clientes? ¿Qué quieren o esperan los clientes?  ¿Cuál es la situación de sus canales de distribución y venta?   

¿Tiene bien calificadas las capacidades de sus empleados? ¿Ha previsto la necesidad de nuevas incorporaciones? ¿Cómo ha pensado seleccionarlas? ¿Cómo ha pensado formar a los nuevos incorporados? ¿Cómo tiene prevista la formación para la mejora continua de sus empleados? 

¿Quién no da resultados satisfactorios? ¿Está haciendo algo al respecto?  Sugerimos le llame la atención y le proporcione una última oportunidad. Si no responden, tome decisiones. Por el contrario, si admira buenas actitudes y aptitudes en otros empleados, ¿les va a proporcionar oportunidades de desarrollo y ascenso, con un plan que pueda explicarles?

¿Está su empresa trabajando en soluciones a los problemas que haya podido estimar? ¿Alguien en su empresa se ocupa de observar la tendencia externa y de la adaptación interna a esa tendencia?

¿Qué grado de satisfacción y confort le proporcionan sus productos o servicios, sus procesos de fabricación, sus procedimientos internos …?  ¿Qué cambios ha de emprender? ¿Qué tipo de recursos va a necesitar?

¿Si tiene que asociarse o aliarse con alguien, sabe cuál es el perfil de los posibles socios o aliados?

¿Vigila, mantiene y refuerza sus ventajas competitivas? ¿Vigila a sus competidores y los puede evaluar sin emociones?

Todas estas consideraciones, le ayudarán a reforzar sus creencias útiles y a modificar o mejorar las que no lo son. En definitiva le ayudarán a trabajar pensando en el futuro de su empresa y en la forma mejor de abordarlo.  

¿Cuál es el beneficio de una determinada creencia?  ¿Es esta una creencia actual, o es un vestigio del pasado? Luego de contestar, modifique sus creencias si lo ve necesario. 

¿Cuáles son los obstáculos con los que se encuentra ahora? ¿Qué obstáculos nuevos podrían ponerse en su camino? Rango de estos obstáculos en términos de probabilidad y luego clasifíquelos en función de la gravedad. Considere cómo puede lidiar con ellos si surgen. 

¿Qué haría usted ahora si tuviera más recursos? ¿Hasta que punto está seguro de que tendría éxito? ¿Qué sería lo que haría de inmediato? ¿A qué estaría usted dispuesto a apostar para el futuro de su empresa?

¿Cuáles son las cuestiones más importantes, en este momento? ¿Cuál de estas cuestiones está tratando de resolver, cuáles se encuentran aparcadas?  ¿Cuáles son los procesos que utiliza para tratar estas cuestiones?  ¿Está haciendo caso omiso de algunas cuestiones, con la esperanza de que desaparezcan?

¿Qué avances debería abordar o resolver, principalmente relacionados con  las nuevas tecnologías? ¿Dónde está al respecto?

¿Qué está sacrificando su empresa para lograr sus objetivos actuales? La definición de sacrificio es renunciar a algo de mayor valor. 

¿Hay en su negocio una serie de prioridades en conflicto? Nos referimos a la rentabilidad, el desarrollo de productos, las mayores ventas, la satisfacción del cliente, el personal, los medios necesarios, los fondos disponibles …

¿Cuál recibe una mayor atención?  ¿Todas reciben la atención que necesitan? 

¿Cuál es el propósito de su empresa? ¿Qué espera lograr en el medio y largo plazo?

¿Qué grado de compromiso y satisfacción ve en sus empleados?  ¿Qué es lo que piensan sobre lo que hacen cada día?  ¿Lo sabe?  ¿Lo ha averiguado? 

Acaba de completar un típico ciclo de reflexión. Si no ha podido responder a alguna de estas consideraciones con facilidad, ahora sería un buen momento para empezar a trabajar en ellas.

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Si, por cualquier razón, usted trabaja en casa, es importante que utilice bien el tiempo que puede volar muy rápidamente o hacerse interminable y tedioso.

Hay que crear orden, frente a la posibilidad del caos. Si despierta y comienza simplemente a hacer cosas sin un cierto plan, los trabajos pueden quedar desordenados, cuando no olvidados.

Este simple plan permitirá que usted consiga pasar su tiempo trabajando de una manera agradable y eficiente. Comience temprano es la teoría de mucha gente. Sin estar en contra de ella, yo digo comience cuando le apetezca y así estará, seguro, mas listo para hacer su trabajo.     

Trabajar en casa, le permitirá estar más tiempo con su familia, pero conviene que mantenga separada una cosa de la otra, especialmente si tiene todavía niños pequeños y, naturalmente, si le es posible. Tómese (repito, si le es posible) su tiempo separado para ambas obligaciones. Esto le ayudará a relajarse y conseguir disfrutar de ellas. No las mezcle. Generalmente, no tienen absolutamente nada que ver.

También si le es posible, procure cualquier rincón adecuado como su espacio personal, en el que pueda “aislarse”, especialmente si su trabajo requiere la reflexión.

Marque prioridades, para llegar, al final del día, con el trabajo hecho y habiendo aprovechado su tiempo correctamente.

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Hace un año ahora, comenzamos nuestro blog hablando de la recesión y manteniendo una sección abierta bajo el nombre “Recesionemos, por favor” en la que durante este año que ahora acaba hemos venido hablando de la recesión, de sus consecuencias y de las posibilidades para enfrentarla.

Un año después, la economía aún no ha empezado de ninguna manera a revertir el daño que ha hecho y los puestos de trabajo no se recuperan. Sigue habiendo escasez de efectivo para las empresas y los particulares.

En el plano humano, seguimos sufriendo al escuchar las historias de gente que pierden o han perdido y no pueden encontrar trabajo. Estas historias no han desaparecido en absoluto en los últimos meses.

Por tanto, sigue teniendo sentido hablar de la recesión, como una oportunidad para examinar cuáles son los valores reales de nuestras empresas y sus posibilidades objetivas de salir reforzadas.

Porque creemos que, a pesar de la actual situación, todavía vale la pena el esfuerzo para mantenerse “al pié del cañón”.

Ahora más que nunca es nuestro trabajo colocar los productos y servicios allí donde se compran. No hay que abandonar completamente las estrategias de marketing y las tácticas que le permitieron llegar hasta aquí. Se deben recortar los gastos, pero no acudir necesariamente a reducir drásticamente los esfuerzos de comercialización, pues esto puede ser un error.

En este sentido, recomendamos que, buscando métodos más baratos o prácticamente sin coste, mantenga el ímpetu. ¿Cómo podría utilizar menos dinero que antes en acciones más eficientes? Esa es la cuestión.

Siga colocando en sus escaparates llamadas positivas. Vea cómo puede reforzar su web y el conocimiento de la misma en el mercado.  Nada de esto es una pérdida de tiempo.

Mejore su servicio. Haga más efectivos sus contactos de venta. Hable más con los clientes e interésese más por ellos y sus preferencias.

En definitiva, haga todo lo relacionado con la comercialización de forma diferente. Revise todas sus actuaciones y su forma de hacerlas para intentar hacerlas más contundentes.

Procure ablandar los tiempos y no espere a que sea demasiado tarde.

Le será imposible sobrevivir sin clientes. Por tanto, tenga precaución de no eliminar la capacidad de generar, al menos, el negocio mínimo para lograr esta supervivencia.

Recomponga o  cambie sus acciones y sus formas de operar. Ahora no es el momento de gastar dinero en esfuerzos de comercialización que no generen más clientes o que desarrolle las buenas relaciones con los que ya tiene.

Casi se podría decir que si no está en Internet, usted no existe. Si su negocio tiene algunas posibilidades nuevas inactivas, relacionadas especialmente con las nuevas tecnologías, analícelas y compruebe si pueden ser menos costosas.

Considere la posibilidad de externalizar algunas actividades. Para tener éxito en programas de marketing hoy en día se requieren habilidades en múltiples disciplinas, algunas de las cuales ni siquiera existían hace una década.

Analice con sumo cuidado sus compras y gastos. Son pequeños pellizcos que puede usted dar para conseguir ciertos ahorros.

Cuando se cortan los presupuestos, deben cortarse aquellos canales y herramientas para la comercialización con menor capacidad de lograr un buen retorno a la inversión y, sin embargo, debe buscarse un crecimiento en tácticas de marketing para la búsqueda de clientes.

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Existen barreras a que la transmisión de información se haga de manera efectiva: la falta de una base común de experiencias entre el transmisor y el receptor del mensaje, fallos en el transmisor o las carencias de información relevante en el mensaje del transmisor.

La comunicación es más efectiva cuando las experiencias del que dirige el mensaje y de la persona que lo recibe son similares, como es el caso entre directivo y sus colaboradores.

Pero hay que poner atención a que las palabras tienen exactamente el mismo significado para el emisor del mensaje en la mente del receptor. Las palabras utilizadas en una comunicación hablada o escrita, deben servir para generar una respuesta del destinatario.

Cuando la experiencia de ambos, receptor e iniciador de la comunicación, es semejante y las palabras utilizadas son las apropiadas, el mensaje se transmitirá como previsto. Nunca las palabras abstractas, inconcretas, pueden transmitir ideas o pensamientos específicos hacia el receptor del mensaje y esto debe el directivo tenerlo en cuenta. 

En su papel como líder y transmisor del mensaje, es su obligación ser consciente de los elementos básicos del proceso de comunicación, así como los obstáculos. La efectividad del proceso de comunicación se basa, en gran medida, en la comprensión de todos los participantes. 

El proceso de comunicación se compone de el emisor (fuente de la información), el receptor de la información y la comprensión de la información recibida por parte del receptor. Cuanto mejor sea el proceso de transmisión, mayores serán las probabilidades de que el mensaje sea interpretado como previsto.

La capacidad de un gerente para la comunicación de arriba a abajo (vertical), así como favorecerla a través de las líneas (horizontal) es un elemento importante para su éxito y la mejor manera de que la gestión se puede lograr, es a través del proceso correcto de la comunicación, evitando todo obstáculo.

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¿Alguna vez ha considerado si el equipo que da servicio a sus clientes está funcionando al máximo rendimiento?

Si no ha lo ha hecho, es posible que algo pudiera perjudicar seriamente a su negocio. Se trata de definir y analizar todos los componentes necesarios para prestar un servicio de calidad. 

Con el fin de alcanzar un nivel óptimo de servicio al cliente, le sugerimos analizar lo siguiente:   

¿Cómo se muestran sus representantes de servicio ante el cliente?

¿Profesionales, positivos o  aburridos y desinteresados?

Haga algunas llamadas y averígüelo. 

¿Tienen la formación necesaria y usan las palabras clave?    

¿Cómo son de “apropiadas” las personas de su departamento de Servicio al Cliente?

¿Cuál es su actitud?

Haga que se sientan apreciados y reconocidos. Un  empleado descontento puede tener poco interés por dar servicio al cliente y, directa o indirectamente, comunicará su descontento a los clientes.  

¿Los contrata pensando en su trabajo?

Más allá de sus capacidades y experiencia, debe tener en cuenta sus rasgos personales.

¿Los mantiene bien formados y al día? Formación y  capacitación deben ser los procesos continuos para asegurarse que saben lo que necesitan saber.  

 ¿Ha analizado todas las posibles oportunidades de retorno de la inversión en el departamento de servicio al cliente? 

Si no es así, puede estarse perdiendo en una gran fuente potencial de ventas.

Teniendo en cuenta que se conectan directamente con los clientes, piense en lo que pueden ayudar además a la venta de todos sus productos.   

Les recomendamos entrar en http://servicefirst.es o pedir información en a.aguelo@servicefirst.es

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En unas semanas estarán disponibles en España sus productos y servicios.

Llega de la mano de nuestro socio-director Alberto Aguelo para completar, con una marca de prestigio mundial y larga experiencia, su oferta de medios y servicios para la Formación y Capacitación de Empresarios, Directivos, Emprendedores y personas destinadas a serlo.

Por más de 39 años, Service Quality Institute ha estado desarrollando programas de atención y servicio al cliente, por medio de libros, seminarios y vídeos (CDs) para sus clientes en 39 países, herramientas que el empresario necesita para mantener clientes, mejorar la moral de sus empleados y certificar a su empresa como una organización adaptada a las necesidades del cliente, más eficiente y más productiva.

Service Quality Institute es una organización con cuartel general en Minneapolis, Minnesota , que diseña innovadores programas de capacitación para las compañías más exigentes, considerada como una de las más importantes y avanzadas en el desarrollo de herramientas de capacitación en atención y servicio al cliente.

John Tschohl, su fundador, ha sido nombrado por publicaciones como Time Magazine y la revista Entrepreneur como el “gurú del servicio al cliente”. No en vano creó y dirige una empresa que durante más de 29 años ha sido líder en esta importante actividad de formación empresarial.

 Actualmente el Service Quality Institute comercializa más de 30 programas de entrenamiento que han sido usados por más de 2 millones de personas en 10 lenguas distintas.  Cuenta con programas avanzados para organizaciones que se desenvuelven en industrias como banca y servicios financieros, hotelería, turismo y restaurantes, distribución y servicio de vehículos, telecomunicaciones y tecnología, gobierno y municipalidades, grandes almacenes, empresas de servicios, supermercados, universidades y centros de educación superior, empresas de exportación, firmas comerciales y tiendas al por menor, hospitales, clínicas, y un largo etcétera.

Un paquete de Formación y Entrenamiento único:

LA VIDEOTECA. Todo un año de entrenamiento en una sola caja

• Son 12 DVDs en español, breves, intensivos y entretenidos
• Nueva edición totalmente actualizada
• Para enseñar a sus empleados el arte del servicio excepcional, con un nuevo video cada semana o cada mes
• Acceso por Internet para obtener una Guía para el Formador de 124 páginas, 12 Guías de Discusión, 12 presentaciones en PowerPoint y diploma para los graduados.
• Así, el cliente no necesita pagar instructores externos.
• Pueden hacerse sesiones breves, impactantes y divertidas, donde nadie se aburre.
• Funcionan en cualquier tipo de negocio.
• Gran variedad de casos y situaciones, con los que todos sus empleados se podrán identificar
• De 3 meses a 1 año de capacitación continua, según decida hacer sesiones semanales o mensuales.
• Entrenamiento instantáneo y una fórmula probada, en uso por empresas como Microsoft, Harvard University, NASA, Sears, Hertz, Hyde-Park, Time Magazine, Intel, Holiday Inn, Toyota, Bayer, Pizza Hut, Texaco, Hewlett-Packard, Amazon.com

Cientos de ideas en 12 videos:

• 5 principios del servicio fuera de serie.
• 6 pasos para calmar a clientes furiosos.
• Cómo prepararse para una actitud de servicio que dure todo el día.
• 4 técnicas para descubrir las necesidades y expectativas del cliente.
• 9 ‘trucos’ infalibles para dar un gran servicio en persona y por teléfono.
• 5 pasos para actuar con empowerment y satisfacer al cliente.
• 4 habilidades para disparar la productividad trabajando en equipo.
• 6 reglas para exceder las expectativas del cliente, siempre y cada vez.
• 3 pasos para resolver problemas de servicio, sencillos y complejos.
• 4 técnicas para comunicar calidez por teléfono y correo de voz.
• 7 reglas para “actuar con clase” y proyectar una buena imagen.
• Cómo actuar usando el sentido común.
• Cómo tomar decisiones de servicio bajo presión.
• Cómo manejar las quejas con maestría para no perder al cliente.
• Cómo procesar reclamos y devoluciones
• 5 cualidades para alcanzar la excelencia en el trabajo.
• Cómo convertir problemas y quejas en oportunidades para ganarse la admiración y lealtad de los clientes.

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Como dice un buen amigo y colega de Chile (Antofagasta), la Empresa Inteligente no tiene nada que ver con el coeficiente intelectual de sus empleados, sino con su capacidad para “Hacer Cosas”. Para incrementar la productividad del trabajo y los conocimientos del trabajador.

Aprovechamiento de los activos de conocimientos de la empresa

La comprensión de su empresa y su funcionamiento es quizás uno de los más importantes consejos que se pueden ofrecer.  Esto incluye los procesos, los datos, y la forma en que los datos son utilizados. 

¿Cómo puede hacer que su producto sea mejor?

Es necesario familiarizarse con los productos y cómo se hacen. Así, cuando se le informe sobre lo que su empresa necesita para hacer bien el trabajo, usted será capaz de tomar mejores decisiones. 

La otra área a la que un gerente o directivo debe prestar mucha atención a es la información acerca de sus potenciales consumidores. ¿Quién tiene más probabilidades de estar interesado en sus productos y servicios?

¿Qué genera los resultados más deseables? o  ¿Quiénes son los jugadores clave en la empresa?  

¿Qué es la inteligencia competitiva? 

¿Cuál es el papel de la gestión del conocimiento y cómo se relaciona con la inteligencia competitiva? 

¿Es lo mismo análisis de la competencia que la inteligencia competitiva?

¿Cómo puede la inteligencia competitiva a formar parte de una estrategia de la empresa?

¿Cómo formar a nuestros empleados para que sepan proteger nuestra propiedad intelectual? 

¿Cómo se mide la eficacia de la inteligencia competitiva?

¿Por qué algunas empresas logran la hegemonía sobre las demás y, a menudo con menores recursos?

La inteligencia competitiva tiene el propósito de control de sus competidores, que son las empresas que usted considera que son sus verdaderos rivales en los negocios, y con quien hay que competir por cuota de mercado. 

La inteligencia competitiva también tiene que ver con el intento de anticiparse a sus rivales en los negocios. Estratégicamente, para ganar conocimiento sobre los planes de su competidor y planificar su estrategia de negocio para anticiparse.  

La mayor parte del valor agregado de una empresa es creada por las actividades de servicios basados en el conocimiento como la investigación y el desarrollo, la investigación de mercados, el diseño de productos, el servicio al cliente, la publicidad o la distribución.  Las empresas ganadoras serán las que con más éxito dominen estas cuestiones.  

Las empresas tratan de prosperar a través de mejoras en la competitividad, aprovechando las competencias básicas y la inteligencia competitiva a la que nos hemos referido. 

Las economías de escala, la base sobre la cual las grandes empresas han basado su dominio en la era industrial, ya no es una ventaja.  Los cambios en la tecnología, en el sistema financiero, en las técnicas jus-in-time para la producción, por ejemplo, ahora, son más importantes. 

¿Qué necesitamos saber para desarrollar y seleccionar estrategias que tengan éxito y sean sostenibles? 

¿Qué nuevos productos debemos lanzar, en qué mercados deben entrar y cómo? 

Una empresa que no realiza rigurosamente un seguimiento y análisis de los principales competidores está mal equipado para formar y desplegar la estrategia competitiva eficaz y deja su mercado vulnerable a los ataques.

La falta de recopilar, analizar y actuar sobre información de la competencia, de manera organizada, puede llevar al fracaso de la propia empresa.

El estratega militar chino, Sun Tzu, decía que “La razón por la que el general sabio podía vencer al enemigo, es el conocimiento previo”.

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Este contenido ha sido cedido por nuestro colega y buen amigo de Argentina Juan Carlos Valda (http://jcvalda.wordpress.com), profesor de Universidad en ejercicio, empresario por familia y que forma parte de la comisión Pymi (Pequeña y Mediana Industria) de la Unión Industrial Argentina.

Cuentan que cierto día en un monasterio Zen-Budista, los monjes se encontraron con la muerte de uno de sus guardianes y fue preciso encontrar un substituto.

El Gran Maestro convocó a todos los discípulos para determinar quien seria el nuevo centinela.

El Maestro, con mucha tranquilidad y calma, dijo:

- Asumirá el puesto el primer monje que resuelva el problema que voy a presentar.

Entonces, colocó una preciosa mesita de finas maderas en el centro de la enorme sala en que estaban reunidos, y encima de esta colocó un jarrón de porcelana con un diseño de exquisito gusto y refinamiento, con varias rosas amarillas de extraordinaria belleza en el. Y dijo así:

- ¡Aqui esta el problema! -señalando directamente al precioso jarrón.

Todos quedaron asombrados mirando aquella escena: un jarrón de extremo valor y belleza, con maravillosas flores en su interior.

¿Qué representaría? ¿Qué hacer? ¿Cuál era el enigma encerrado detrás de todo esto? ¿Dónde estaba el problema?

En ese instante, uno de los discipulos sacó una espada, miró al Gran Maestro y a todos sus compañeros, se dirigió al centro de la sala y… ¡zas! Blandiendo la espada, destruyó todo de un solo golpe.

La escena fue impresionante.

Tan pronto el discipulo retornó a su lugar, el Gran Maestro dijo con voz contundente:

- Usted sera el nuevo Guardián del monasterio.

Moraleja de la historia:

No importa cuál sea el problema. Ni que sea algo lindisimo. Si ves un problema, precisa ser eliminado. Un problema es un problema, y como tal, es un imperativo categórico eliminarlo.

No importa que se trate de una mujer sensacional y atractiva, o de un hombre maravilloso y seductor, o de un gran amor que se acabó.

Por más lindo que sea o haya sido, si ya no existe mas sentido para él en tu vida, tiene que ser suprimido.

Muchas personas cargan en su vida entera el peso de cosas que fueron importantes en el pasado y que hoy solamente ocupan un espacio inútil en sus corazones y mentes.

Espacio que es indispensable para recrear la vida.

Existe un proverbio chino que dice:

“Para tu poder beber vino en una copa que se encuentra llena de ti, es necesario primero tirar el ti, y entonces poder servir y beber el vino”.

Limpia tu vida. Comienza con las gavetas y armarios, hasta llegar a las personas del pasado que no hacen más sentido en tu vida y que estan ocupando un espacio en tu corazón.

Un espacio indispensable para ser ocupado por tu alegría de vivir.

Desconozco al autor

Nota de Juan Carlos: ahora bien, amigos mios, me permito preguntarles a Uds. Cuántas veces en nuestras vidas, en nuestras relaciones o en nuestros trabajos, buscamos la manera de “cuidar” el problema antes que solucionarlo?.

Siempre tenemos la tentacion de justificar el porqué de su existencia. Siempre buscarmos incluso la manera de ordenarlo o de ponerle un “cerco” alrededor para que nada lo opaque.

Amigos.. si identificamos el problema… busquemos la solución!!!  No perdamos tiempo pensando que perderemos el jarrón.. focalicemos nuestra atención en que seductor o no.. es un problema a resolver !

Un saludo

Juan Carlos