Empresa de hoy

Tweet

Cedido por nuestro amigo Rodolfo Salas (http://estrategiasdenegocios.blogspot.com/): Experto en Liderazgo y Estrategia, Profesor en Escuelas de Negocios y Speaker. 

En vez de desarrollar a los demás a través de formación y consejos, ellos lo hacen a través de retos y apoyo. Ellos manejan el desempeño de manera holística, viendo el todo no cada una de las partes por separado, de tal manera, los líderes se ocupan del estado de ánimo y del comportamiento de su gente así como de los objetivos organizacionales. Y en vez de ver a las personas como una más de sus prioridades, ellos ponen el énfasis principal en los asuntos de las personas. 

Por otra parte, estos líderes son muy seguros de sí mismos pero sin llegar a ser soberbios y, además, son conscientes de sus fortalezas y de la influencia que pueden ejercer desde sus posiciones, pero aún así, esa fuerza es utilizada para el beneficio de sus organizaciones y de la gente que forma parte de ellas. 

Por último, en tiempos de crisis, los líderes que están obsesionados solo con los números y objetivos, necesitan cambiar de paradigmas. Así, los líderes efectivos ponen el foco en las personas, las actitudes y el compromiso y, co-creando visión y estrategia, pensando y actuando de forma sistémica, observando el panorama general en vez de dividirlo en partes aisladas y, a su vez, centrándose en las personas como único destino hacia un mejor desempeño. 

Rodolfo Salas

Tweet

Contenido cedido por nuestro blog amigo http://www.aquimarketing.com/, donde podrás encontrar otros artículos de interés 

¿Te da cierta pereza escribir o revisar los textos de una página web? Te proporcionamos 10 pasos para que puedas tenerlos listos en poco tiempo. Resultado: una web más eficaz y vendedora.  

Paso 1

Haz un listado de las palabras que tu cliente potencial pondría en un buscador cuando quiere conocer empresas como la tuya. Es lo que más técnicamente se llama keywords y que te permitirán posicionar mejor tu web.

Paso 2

Redacta la primera frase, aquella que quieras destacar en tu página Home o de Inicio. Ya sabes que lo más importante, primero. Es la frase que quieres que lean primero, la que te describe bien, tu posicionamiento.

Paso 3

Ahora escribe 2-3 frases de apoyo a la inicial. Frases que la complementen y destaquen al lector las ventajas de tu producto o servicio.

Utiliza las palabras clave del paso 1.

Paso 4

Escribe el resto del texto. Si tuvieras delante al cliente, ¿cómo le ampliarías información? ¿Qué querrías añadir a tu discurso inicial? ¿Por qué tu empresa es mejor que el resto?

Paso 5

Ahora llegamos a la página de Servicios o Productos. Confecciona un listado de los disponibles y, siempre que puedas, con moderación, utiliza de nuevo alguna frase clave.

Paso 6

Quiénes Somos o Nuestra empresa. Es el momento de describir para ese apartado de la web, la historia de tu negocio. Esquemática, sin extenderse en exceso.

Paso 7

Piensa en Preguntas que tu cliente te podría hacer en una reunión. Preguntas sobre el funcionamiento de tu servicio, costes aproximados, garantía. Escríbelas y publícalas como Preguntas Frecuentes en tu web. Serán de gran ayuda. 

Paso 8

No te olvides del contacto. Esta sección la solemos hacer con mucha más prisa. Dedícale atención. Agrega un mapa, instrucciones de cómo llegar.

Paso 9

Ahora toca hablar a los medios. Si tienes noticias que comunicar, piensa en un breve texto para la Prensa para incluir en la sección donde tendrás notas de prensa, noticias publicadas sobre tu empresa …

Paso 10

La ortografía, la gramática, el vocabulario. No te olvides de revisar bien todo. Un fallo te da mala imagen.

http://www.aquimarketing.com/ 

Comunica Ya! - Palabras que Venden

http://comunicaya.com

Tweet

Contenido cedido por nuestros amigos de Chile Desarrollo Pymes http://jcparra-gestiondecalidad.blogspot.com/ donde podrá encontrar otros artículos de interés.

De acuerdo a la experiencia adquirida, a través de la observación e interacción con diversas gerencias y variados equipos multidisciplinarios de trabajo, he visto la necesidad de analizar la relación entre empoderamiento, asertividad y liderazgo, sin más pretensiones que poner en el debate, el análisis sobre  la responsabilidad que le cabe al Líder en la eficacia de su gestión, esperando que desde el enfoque de disciplinas tan variadas como la sicología organizacional, la Antropología y la Sociología, fuera del alcance de mis competencias,  se pueda otorgar fundamento científico a este análisis, para reafirmarlo o refutarlo. 

Como punto de partida, es propicio destacar que el cargo de Gerente, Jefe de Área,  Supervisor, o cualquiera que implique una función con personal bajo dependencia, en adelante los Ejecutivos, para efectos de este análisis,  no se atribuye necesariamente el sinónimo de Líder, este solo aparece cuando logra investirse de legitimidad frente a sus seguidores. 

Desde otro punto de vista, que podría parecer contradictorio con lo anterior, pero que en la practica se observa  claramente,  el empoderamiento se asoma como una facultad del líder, dada o legitimada desde arriba, desde la alta dirección, independiente, que el líder se legitime con sus seguidores por sus propios atributos, sin que este poder  sea otorgado siempre y necesariamente, desde la estructura formal de la organización. 

Para el objetivo de este análisis, obligatoriamente y a propósito, solo trataremos este elemento desde la perspectiva de la gerencia. 

Es preocupante observar, como esta facultad, tan necesaria para dar legitimidad a los Ejecutivos, en la empresa de hoy,  es soslayada e incluso, de manera dramática,  ignorada o aplicada parcialmente. 

Sin pretensiones de querer establecer una regla, la experiencia indica que mientras menor es la estructura organizacional, menor es el empoderamiento que le otorga a sus Ejecutivos y a partir de ahí, tampoco se le otorga al resto de la estructura organizacional. Es factible también, incluir a estamentos aislados de grandes empresas, que constituyen parcelas de poder dentro de la organización. 

Después de lo expuesto, queda la duda, si podemos catalogar como Líder, a un ejecutivo que carece de las capacidades para empoderarse, independiente de los obstáculos que se le presenten en su quehacer. Al menos que se pueda establecer, que un líder situacional, con capacidad para adaptarse a diferentes escenarios, y frente a este desafío particular, de todas maneras logre ciertas cuotas de legitimidad, que le permitan ir estructurando cambios a la cultura organizacional, en forma lenta pero constante. 

Las Altas Gerencias, influenciadas por: aspectos culturales, aspectos arraigados en antiguas y anacrónicas estrategias de formación profesional, las desconfianzas propias de la organización familiar frente a la idea externa, la mantención de cuotas de poder en distintos estamentos de la organización, contribuyen, en la practica, a bloquear el empoderamiento de las personas, que tendrán la responsabilidad de dirigir equipos de trabajo, anulando las posibilidades de que una buena gestión de estos, redunde en mejores resultados competitivos de la organización. 

En estas organizaciones, el Ejecutivo no solo es desautorizado, sino que se le resta toda legitimidad frente al equipo de trabajo, prevaleciendo las directrices que vienen “desde arriba”, en una suerte de by-pass a su incipiente influencia, transformándola en una figura sin peso especifico para realizar una verdadera gestión de consecución de los objetivos. 

Es aquí donde entra nuestro segundo elemento de análisis: la asertividad, que se puede definir como un “comportamiento comunicacional maduro, en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos (Wikipedia) Lo que se traduce en una característica básica e inherente del liderazgo por los atributos que representa. 

Entonces, podemos concluir, en primera instancia, que la persona que ostenta la responsabilidad de tener personal a cargo, por decisión y resultado de la estructura formal de la organización, se transformará y legitimará como Líder, solo cuando asertivamente interaccione con la alta Gerencia y logre empoderarse de su función, estructurando los objetivos, congruentes con la Misión y Visión de la organización,  y logre el clima que conduzca a su concreción. 

El Ejecutivo que ostente del atributo de la asertividad, tendrá la capacidad de proponer los cambios a los paradigmas organizacionales, entendiéndose que deberá poner todos sus conocimientos y competencias al servicio de la organización, para el logro de los objetivos de esta. 

Por otro lado, las alarmas están puestas en las organizaciones, en aquellas que no quieren vivir o entender las exigencias y cambios que requieren en el mundo competitivo de hoy.  Deben atraer el talento para obtener lo mejor de sus capacidades en beneficio de su organización, y no suficiente con esto, deben darse la estructura adecuada para incrementarlo y retenerlo, como un activo preponderante. 

Juan Carlos Parra Boggen

Desarrollo Pymes

Tweet

Contenido cedido por nuestros amigos de Argentina http://caepcapacitacionyresultados.blogspot.com, donde podrán encontrar otros artículos de interés.

Aprender, hacer, cambiar es crecer, es crear competencias. Dentro de las organizaciones, no siempre estos “verbos” son bienvenidos.

El rol del capacitador contribuye a su objetivo esencial, cuando promueve aprendizajes relevantes para el desarrollo de competencias tanto individuales, grupales como organizacionales. Estas competencias siempre parten del mirar hacia “adentro”, de las personas y de la propia organización, orientando el esfuerzo hacia una mayor claridad entre lo que es y lo que quiere ser o se necesita ser.

¿Por qué ponemos énfasis en esta mirada introspectiva? Tengamos en cuenta, que existe la natural y arraigada tendencia de conservar las costumbres, el “siempre se hizo así”.

Así es, en muchos casos, aparece la innovación desplazada por el arraigo de la rutina. 

Para prevenir o evitar que esto ocurra es deseable generar espacios de comunicación entre las partes implicadas; pares, jefes, miembros de sectores, áreas o departamentos diferentes y de distintos niveles dentro de la empresa, y que esta comunicación sea amplia en su temática para posibilitar el conocimiento y la toma de conciencia de todos los puntos de vista que coexisten en una misma organización.

Estos encuentros posibilitan el contraste entre “certezas” (a priori) y “juicios parciales”(a posteriori), entre los objetivos de cada persona que, no son absolutos para la organización en su conjunto. Vale decir, que en la comunicación está creado el espacio para darse cuenta de la relatividad de lo sobreentendido, ya que bajo el manto de una misma realidad se ocultan miradas diferentes y a veces contrapuestas.

La capacitación en el lugar de trabajo, es un diálogo donde cada uno de los que dialogan están revisando lo que hasta entonces eran rutinas. 

Hacer y poner en discusión lo que se hace permite llegar a las “organizaciones que aprenden”

En esta búsqueda vale preguntarse ¿qué enseña nuestra organización a sus miembros? …¿Cómo es que nuestra organización favorece o inhibe el aprendizaje de su gente? …¿Cuáles son las prácticas laborales que reforzarán la vieja organización y el nacimiento de la nueva? …

En cada acción de capacitación estos interrogantes aparecen, ya sea a viva voz u ocultos, pero aparecen y atraviesan la capacitación aunque se haya citado el tema en su respectivo planeamiento.

A quienes nos cabe desempeñar el rol de capacitadores/formadores, nos atañe también, la responsabilidad de ayudar a personas y organizaciones a clarificar interrogantes aunque más de una vez lleven una cierta catarsis no fácil de desentrañar. 

Susana Huberman 

susanahuberman@caep.com.ar

Tweet

Cedido por nuestro amigo Rodolfo Salas (http://estrategiasdenegocios.blogspot.com/): Experto en Liderazgo y Estrategia, Profesor en Escuelas de Negocios y Speaker. 

En la actualidad, se puede apreciar que muchos jóvenes vienen con un cableado distinto en el cerebro por haber pasado miles de horas interactuando en internet, en el teléfono móvil y en la play station. Así, un buen líder actúa como un maestro (sea en el aula o en la empresa), teniendo el reto de aprender a encontrar nuevas formas para transmitir el conocimiento y, a su vez, brindar un feedback claro y preciso desarrollando una buena química en las relaciones.

De este modo, veamos entonces, sobre la base de mi experiencia personal como capacitador, consultor, profesor y speaker, algunas sugerencias para tener en cuenta, que se detallan a continuación:

1. El punto de partida

Los mejores maestros comparten lo que saben, pero entienden que el punto de partida son sus estudiantes, resultando ser los facilitadores del aprendizaje.  Precisamente, se debe conocer los talentos, las experiencias previas y las necesidades de las personas a las que se va a enseñar, así el profesor puede saber el punto de partida de una persona antes de poder ayudarla a encontrar su destino, siempre en un ambiente de aprendizaje que se presente convincente en lo intelectual y emocional, evitando siempre cualquier situación de ironías.

2. La pasión y lo simple

Un gran profesor se distingue no solo por su experiencia o su conocimiento sino por la pasión que muestra para enseñar, porque ayuda a eliminar la brecha existente entre lo que los alumnos son y lo que necesitan ser. Y la pasión no se puede disimular porque los estudiantes descubren rápidamente cuando el maestro pone un interés sincero y cuando no.

Otro de los principales retos de un gran maestro es su habilidad para analizar las ideas complejas y hacerlas comprensibles, porque la esencia de enseñar y de aprender, es justamente lograr que las personas entiendan.  

3. Ser creíble y saber decir

Un profesor no es la persona que tiene que dar todas las respuestas, a veces la mejor respuesta que un profesor puede dar es: No lo sé. Así, se gana la confianza de los alumnos que es la base de una relación productiva. También, las personas con las que desarrollamos las más profundas conexiones, son aquellas que reconocen sus limitaciones frente a nosotros.

La mejor enseñanza es personal porque se hace de acuerdo a cómo uno es y cómo percibe el mundo, utilizando nuevas formas de expresar los mismos conceptos para no caer en el aburrimiento. Es decir, la primera vez se dice algo, la segunda vez, se reconoce y la tercera vez, se aprende.

4. Hacer las preguntas apropiadas y ser reflexivo

Un profesor efectivo entiende que aprender es investigar lo desconocido y que tal exploración empieza con formularse las preguntas adecuadas, tratando siempre que las preguntas sean disparadoras de intensos debates como: ¿Qué significa esto?, ¿Cómo funciona esto?, ¿Por qué? y ¿Por qué no?

Se trata de enseñar a la gente a pensar, los maestros deben estar más interesados en las reflexiones que en las respuestas, para lograr que las personas puedan pensar por su propia cuenta en vez de indicarles lo que tienen que pensar. De tal manera, los líderes aprenden a ver cómo es el mundo, cómo interpretar la información y cómo solucionar  los problemas.

Una de las mejores formas de enseñar es no solo decir sino dialogar, porque hay que aprender a escuchar y no sentirse incómodo con el silencio, siendo el modo apropiado de hacer sentir que el profesor se interesa y se preocupa por la gente. También, los estudiantes no solamente aprenden de su profesor sino que  pueden aprender de sí mismos y de sus compañeros a través de los trabajos grupales porque al escucharse unos a otros, es posible que su compañero tenga una idea que ellos no habían pensado, y se puede ampliar la discusión.

Por último, los buenos maestros creen que todos los alumnos pueden aprender, pero se entiende que cada uno lo hace en forma diferente: son  visuales, otros captan rápidamente lo abstracto, otros prefieren leer, y lo más importante es la calidad de la relación entre el maestro y el alumno porque no finaliza con la clase, ya que con el avance de las nuevas tecnologías el contacto puede estar al alcance de todos cuando sea necesario.

Rodolfo Salas

Tweet

Este contenido ha sido cedido por nuestros amigos de Venezuela del Blog: http://administracionyliderazgo.blogspot.com donde podrás encontrar otras informaciones de interés. 

El Toyota Prius es un automóvil del segmento C que se ha convertido en el más visible representante de los vehículos híbridos. El Prius fue lanzado en el mercado japonés en 1997 y fue el primer vehículo híbrido producido en masa. En 2001 fue lanzado en otros mercados a nivel mundial. En 2009 el Toyota Prius se vende en más de 40 países, con Japón y América del Norte representando los mayores mercados. Estados Unidos es el principal mercado del Prius, donde circulan poco más de la mitad de los 1,2 millones de Toyota Prius vendidos en el mundo hasta el inicio de 2009. 

El lanzamiento de un vehículo con las características del  Prius, ha representado para la empresa Toyota una gran estrategia comunicacional en materia de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), siendo estos vehículos, de acuerdo a Pablo Nieto, aquellos (1):

“…que utilizan más de una fuente de energía, por lo general una combinación de motor de combustión interna y motor eléctrico. El diseño de un coche híbrido permite utilizar el motor de gasolina -principal fuente de energía- con la máxima eficiencia. En los momentos en que el motor térmico proporciona más energía de la necesaria, el motor eléctrico se utiliza como un generador, acumulando la energía y cargando además las baterías del sistema. En otras situaciones, sólo el motor eléctrico funciona, alimentándose de la energía guardada en la batería. En algunos es posible así mismo recuperar la energía cinética al frenar, convirtiéndola en energía eléctrica. La combinación de ambos motores y sus sistemas de acumulación de energía permiten al coche híbrido unos rendimientos muy superiores a los de motores tradicionales”.

Como se puede apreciar, representa un gran avance en materia de tecnologías automotrices enfocadas al cuidado del medio ambiente, al ayudar a reducir los niveles de contaminación ambiental a través del mejor rendimiento del motor del automóvil, sin embargo, y a pesar de todo esto, el vehículo Prius ha presentado una falla importante a nivel de los frenos, que ha llevado a la empresa Toyota a retirarlos del mercado para llevar a cabo la revisión y ajuste respectivo, afirmándose que la solución al problema se puede llevar a cabo en 40 minutos con un nuevo programa de computación que maneja los controles de los frenos antibloqueo.

No obstante las acciones correctivas tomadas por Toyota, la imagen de la empresa se ha visto severamente afectada, debido principalmente al hecho de ser la calidad de sus productos la bandera principal en lo que a imagen y posicionamiento en el mercado se refiere, es por ello que la gerencia de RSE debe incluir todas las áreas de la empresa, siendo que, aún y cuando se desarrolle la mejor estrategia, esta puede fallar en el aspecto menos pensado, lo que ha sucedido en Toyota.

En un esfuerzo por paliar la mala publicidad generada, el Presidente de la empresa (Akio Toyoda) a afirmado que: “Déjenme asegurarles que vamos a redoblar nuestro compromiso con la calidad como la principal prioridad de nuestra compañía“. Asimismo la gigante automovilística Toyota declinó aceptar el premio a la eficiencia energética concedido por el Gobierno de Japón al automóvil híbrido Prius, alegando que sería “inapropiado” recibirlo luego del retiro masivo de los vehículos por una falla en el sistema de frenos.

Ciertamente en adelante la empresa tendrá mucha actividad de relaciones públicas que desarrollar, lo cual incrementará sin duda alguna la inversión en materia comunicacional.

La RSE debe ser adoptada como un ejercicio de Planificación de la mano con la misión, visión, valores y estrategias de la empresa, haciendo seguimiento de las operaciones y una gerencia competente al mando de las actividades, teniendo a su vez en consideración la forma de ir progresivamente mejorando el desempeño responsable y medir el impacto con la realización de dichas práctica.

Referencia:
(1) Pablo Nieto - Investigador de la Comisión de RSC de AECA

Tweet

Tweet

Este contenido ha sido cedido por nuestro amigo de Chile Juan CarlosParra DESARROLLO PYMES http://jcparra-gestiondecalidad.blogspot.com  

En Chile, ha culminado una larga espera, que mantuvo en permanente vigilia a toda la nación y al mundo,  con el ascenso del último minero rescatado desde las entrañas de la tierra y el reencuentro con su familia. 

En estos largos 69 días, hemos sido testigos del temple, decisión, trabajo en equipo y liderazgo de 33 mineros atrapados en el fondo de un yacimiento de cobre, así como del máximo despliegue de los medios humanos y tecnológicos, disponibles  para realizar las labores de rescate, mostrando al mundo, la unión y solidaridad que caracteriza al colectivo Chileno cuando es puesto a prueba. 

Aún es demasiado prematuro para dimensionar las repercusiones que tendrá este evento, no solo en las vidas y cotineidad de cada minero rescatado, sino que para la sociedad Chilena, la industria minera y para todo el ámbito productivo. Por lo pronto, solo sacamos cuentas alegres, por el fin logrado, de traer de vuelta al seno de sus familias a estos 33 grandes hombres. 

Por este caso en particular, las alertas deberían estar puestas en la pequeña y mediana industria minera, ya que distan astronómicamente de los estándares que ostenta la gran minería, siendo ésta quizás,  la hora de pensar en las transformaciones estructurales y  legales, necesarias para evitar que hechos como este vuelvan a repetirse. 

Es preocupante pensar que lo que estas 33 personas sufrieron, son el efecto de causas que se encuentran en la parte sumergida del iceberg, soterradas y sostenidas por una insuficiente capacidad del estado, para mantener una estructura burocrática eficiente, que impulse el fomento, la subsidiaridad y el control sobre el respeto por la legalidad vigente. 

En contrapartida, se encuentran los empresarios, que no han sabido aquilatar en su total dimensión los precios favorables de los comodities, para transformar las suculentas ganancias en la debida inversión en su capital humano y tecnológico, manteniendo aun, prácticas empresariales que distan mucho de tener los altos estándares, que la industria moderna requiere, para resguardar la integridad de los trabajadores. 

Este hecho, en si, debe transformarse en un hito, que marque un antes y un después, parafraseando los dichos del presidente de Chile, quien de esta manera se compromete a liderar los cambios necesarios, pertinentes y urgentes, que se requieren para erradicar de una vez y para siempre, la exposición de los trabajadores, a situaciones que pongan en riesgo sus vidas, por el solo hecho de “ganarse la vida”. 

Recuerdo a los emprendedores, tantos términos emitidos en las columnas de este blog, en relación a su responsabilidad en el desarrollo y resguardo de sus colaboradores, entregándoles todos lo medios posibles para su desarrollo personal, las herramientas para ser mas eficientes, pero también con mayor conciencia frente al autocuidado de su integridad física. 

El ser empresario, ya sea pequeño, mediano o grande, conlleva la responsabilidad  sobre el resguardo físico de sus colaboradores, desde una perspectiva totalmente ética. El fin no solo debe ser el de acrecentar el capital, lo que es absolutamente legitimo, sino que también el de acrecentar la calidad de vida, de quienes en definitiva, son el corazón y motor, en el que se sustenta todo el devenir de la empresa. 

Que esta sea una lección aprendida. 

Autor: Juan C. Parra Boggen

Tweet

Cedido por nuestro amigo Rodolfo Salas (http://estrategiasdenegocios.blogspot.com/): Experto en Liderazgo y Estrategia, Profesor en Escuelas de Negocios y Speaker. 

El propósito de este artículo es de explicar los cambios que están sucediendo en las jubilaciones de los países desarrollados. 

En un reciente artículo publicado por The Economist, vaticina el regreso de los tiempos de Otto von Bismarck (quien en 1889), introdujo las primeras pensiones para los trabajadores prusianos de más de 70 años mientras la esperanza de vida en ese país solo alcanzaba a los 45 años. 

Igualmente en 1935, cuando EE.UU. empezó con el sistema de seguridad social, la edad de jubilación se estableció en los 65 años, en tanto, la esperanza de vida del americano medio era de 62 años. 

Sin embargo, han cambiado las cosas desde entonces, y cuanto. Si bien vivimos muchos años más que antes por los avances médicos, las tasas de natalidad han caído. Por consiguiente, se nota un progresivo envejecimiento de la sociedad en los países desarrollados. 

En tal sentido, en los países de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), en el año 1950 había 7 personas de entre 20 y 64 años por cada una de más de 65. Hoy la proporción es de 4 a 1, y se pronostica que sea de 2 a 1 para el año 2050. En cuanto, al gasto promedio en pensiones públicas ya alcanza el 7% del PIB en los países de la OCDE y sigue subiendo.

De acuerdo al CSIS (Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales) que  tiene una línea de investigación en el área de vejez denominada GAI (Iniciativa Global del Envejecimiento), sostiene que cuando llegue el año 2020, gran parte del mundo desarrollado entrará en una era de crisis fiscal, con un estancamiento real de largo plazo en su crecimiento económico. Por tanto, habrá desagradables ofensivas por reducir los beneficios de las personas de edad avanzada.

Así llegó la hora para que individuos, empresas y gobiernos comprendan que hay que adaptarse al cambio y poner foco en la acción.  

Entonces, veamos algunos ejemplos empresariales, que se detallan a continuación: 

• Hitachi, ha encontrado la forma para volver a contratar trabajadores más allá de su edad de jubilación.  
• Wal-Mart, B&Q y McDonald’s, están contratando personal de edad avanzada ya que sus clientes encuentran más amables y dispuestos a ayudar que los empleados más jóvenes.  

Respecto a los gobiernos, estos son los hechos que suceden en la actualidad: 

• EE. UU., ha eliminado la edad obligatoria de jubilación en el sector privado y la edad para poder recibir una pensión pública se ha ido elevando a los 67 ó 68 años, según los estados.  
• Dinamarca, ha ido un paso más allá decidiendo indexar la edad de jubilación (pensionable) a la esperanza de vida.  

Por último, en cuanto a si se materializarán o no las acciones empresariales y/o gubernamentales. ¿Se anima a dejar su opinión?

Rodolfo Salas

Tweet

Este contenido ha sido cedido por nuestros amigos de Venezuela del Blog: http://administracionyliderazgo.blogspot.com donde podrás encontrar otras informaciones de interés 

La evolución competitiva de los mercados ha impulsado una proliferación de productos y servicios dirigidos a satisfacer las necesidades de consumidores cada vez más segmentados en grupos con características demográficas y psicográficas homogéneas. Sin embargo, no siempre las proposiciones de valor diseñadas sobre la base de un perfil de segmentación determinado han encontrado el éxito esperado en las preferencias de los consumidores.

Una explicación de la escasa coincidencia entre la oferta de mercadeo y las preferencias de los segmentos reside en la utilización restringida de la segmentación psicográfica. Daniel Yankelovich es reconocido como el padre de las técnicas de segmentación psicográficas, a partir de 1964 con la publicación de su artículo “Nuevos criterios para la segmentación de mercados” en la revista Harvard Business Review. Por primera ves se consideraba el estudio de variables tales como valores, actitudes y preferencias en el método de segmentación; luego se incluyeron estilos de vida, creencias, opiniones y actividades, entre otras. Este método ha generado taxonomías de consumidores mediante la combinación de variables definidas a priori - valores, actitudes, opiniones, intereses, estilos de vida - que deberían describir dimensiones relevantes de la vida de estos grupos de consumidores. 

El resultado de esta forma de segmentación, basada en un método cuantitativo-deductivo, es la identificación de grupos aparentemente homogéneos, a los cuales se asignan etiquetas descriptivas, a veces poco comprensibles: los “hightech” o los “cerveceros”. Con frecuencia estos grupos resultan difícilmente identificables en la realidad, pues no se ahonda en los códigos de comportamiento de los grupos en los cuales los consumidores efectivamente interactúan. De esta manera, queda fuera del análisis el potencial más relevante de la investigación que facilite la predicción del comportamiento del consumidor con respecto a una determinada categoría de producto o marca, con la cual mantiene una relación de identificación o aspiración, por ser un elemento de reconocimiento de pertenencia a un grupo social. 

Hoy se reconoce que las preferencias del consumidor evolucionan de manera “tribal”; es decir, las preferencias homogéneas se generan en grupos de afinidad que comparten elementos culturales y valores sociales. El conjunto de productos, servicios, marcas y comportamientos de consumo preferidos por un grupo seguiría, entonces, una deriva etnocéntrica. Cada miembro de la tribu se comportaría de manera consistente siguiendo los parámetros de preferencias que refuerzan su pertenencia y rechazaría, a la vez, aquellos que lo identifiquen con otros grupos. Se pasaría así de segmentos psicográficos un poco forzados, en los que el consumidor se identifica débilmente, a grupos con fuerte identidad, conciencia y proyección, que representan el verdadero sustrato social y cultural sobre el cual se puede construir la estrategia de mercadeo, en especial la identidad de las marcas. 

Estos grupos llegan a convertirse en “tribus de estilo”, cuando comparten sistemas de valores que se manifiestan explícitamente en patrones de consumo mediante los cuales sus integrantes emiten señales acerca de su afiliación y diferencias de los demás. Las preferencias se convierten, así, en una expresión de estilo: el aspecto visible y comunicacional de un sistema de significados (valores, ideologías, ética, deseos y sueños). Los grupos de jóvenes, si bien no son las únicas tribus posibles, expresan su estilo diferenciador en la moda, la decoración corporal (tatuajes, piercing, etilo y color de cabello), rituales de socialización (música, juegos y entretenimiento) y el uso de marcas con valor simbólico. 

Fuente: Auletta, Nuncia. “Un mundo de tribus: los jóvenes consumidores“. Debates IESA.

Héctor Varela