Los consumidores se van estandarizando a nivel mundial, con lo que la divisi贸n ya no es conveniente efectuarla por naciones, sino por niveles sociales, culturales y econ贸micos. Los consumidores modernos se han convertido en individuos sin nacionalidad, a los que hay que satisfacer a como d茅 lugar. Debido a ello, la contienda entre las empresas se ha ido tornando brutal, con dos aspectos que deben ser considerados: la obsolescencia y la ca铆da de los m谩rgenes.
La estandarizaci贸n de los consumidores, la necesidad de innovaci贸n tecnol贸gica, la velocidad de los ciclos comerciales y el aumento de los costos, fuerzan a transformar los rasgos culturales de las empresas.
Las empresas son objeto de la presi贸n a la que se ven sujetas para mantenerse en un mundo altamente competitivo, en el que el 茅xito depende de una elevada productividad y eficiencia. El objetivo de buscar la expansi贸n internacional es lograr el armado de la cadena de valor m谩s competitiva.
En el pasado las corporaciones actuaban en m煤ltiples mercados nacionales y, desde una sede central, establec铆an las estrategias para cada pa铆s. Ahora, la moderna empresa, concibe sus actividades mundialmente, adapt谩ndose para funcionar en un mercado globalizado con una 煤nica estrategia.
La competencia se basa en la lucha por disminuir los costos o por la diferenciaci贸n de productos. Esto ha generado una nueva y original divisi贸n del trabajo, donde los pa铆ses no se especializan en productos o sectores, sino en partes de la composici贸n de un producto, en valores agregados que, junto con el coste aceptado por el mercado, componen el precio final de venta.
Es el momento de los productos mundiales, que deben ser flexibles a los requerimientos de los consumidores y de canales de comercializaci贸n establecidos en cada territorio. Operar a nivel mundial obliga a pensar y actuar a nivel mundial. Es por eso que las empresas ligan sus estructuras a otras empresas, en aquellos lugares de los que pueden capturar valor.
Entres las PyMEs se est谩 difundiendo un “clima” competitivo m谩s intenso y las empresas industriales han comenzado a reaccionar. Los empresarios dejan de lado “viejas” formas de organizaci贸n de la producci贸n a medida que aprenden a utilizar los principios de la fabricaci贸n flexible, con m茅todos de producci贸n sincronizados con la demanda聽 y el control para la calidad cero defectos.
Una mayor subcontrataci贸n de servicios de apoyo a la producci贸n, aparece hoy como una estrategia corriente.
Por todo esto, a muchas PyMEs les ha sido imposible sobrevivir en esta atm贸sfera mucho m谩s competitiva de los 麓煤ltimos veinte a帽os y, como consecuencia, han crecido las compras y absorciones, as铆 como las quiebras y los cierres.
Muchas sobrevivieron mediante una significativa modificaci贸n de sus pr谩cticas. Otras subsistieron porque se transformaron en subcontratistas de grandes firmas transnacionales o se mantuvieron aisladas en peque帽os nichos de mercado. Y otras tuvieron 茅xito gracias a que pudieron y optaron por mejorar considerablemente sus plantas de producci贸n y sus capacidades tecnol贸gicas, en formar a su personal y transformar sus sistemas de gesti贸n y administraci贸n.
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